A Gestão de Projetos no Desenvolvimento Ágil de Produtos e Serviços

18 de julho de 2019

A Gestão de Projetos no Desenvolvimento Ágil de Produtos e Serviços.

Autoria: Carlos MAGNO da Silva Xavier

"No início de um projeto podemos fazer tudo, mas não sabemos nada. Ao final do projeto sabemos tudo, mas já não podemos fazer nada". (Peter Drucker)

Em razão do atual cenário de evolução tecnológica e da busca constante por inovações, o mundo está mudando em velocidade muito acelerada e com destino incerto. Por isto, tem sido usada a sigla VUCA para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) do atual mundo dos negócios.

Para acompanhar essa constante transformação, o desenvolvimento de produtos e serviços teve de evoluir, necessitando entregar mais rápido para o cliente o que foi demandado, sem prejuízo para a qualidade. Com este viés é que hoje são utilizados os chamados “métodos ágeis de desenvolvimento de produtos e serviços”. Ser ágil é trabalhar com mais inteligência ao invés de trabalhar mais. Não se trata de fazer mais trabalho em menos tempo, e sim de gerar mais valor com menos trabalho.

Este artigo pretende apresentar a visão do autor de como a gestão deve ser feita em projetos que utilizem métodos ágeis no desenvolvimento.

Método Ágil de Desenvolvimento de Produtos e Serviços.

A principal vantagem no uso de um método ágil para o desenvolvimento de produtos é agregar valor mais rápido para o negócio (strategic throughput – vazão estratégica). Isto faz com que o planejamento do projeto seja estruturado de forma a entregar versões do produto (MVP – Minimum Viable Product – mínimo produto viável) que possam ser testadas e usadas pelo cliente, fazendo com que o retorno do investimento comece o mais rápido possível. Este raciocínio também vale para serviços, como por exemplo ações de marketing, onde devem ser priorizadas aquelas que trarão melhores retornos e no menor tempo. Desta maneira, o desenvolvimento ágil está focado em responder às mudanças organizacionais, maximizando o valor dos produtos e serviços desenvolvidos.

O jeito de pensar ágil força o profissional a renunciar a alguns conceitos enraizados pelos métodos tradicionais e a pensar em qualidade e entrega contínua. Esta transição não tem de ser dolorosa e por meio da prática é possível perceber rapidamente os seus benefícios.

Enquanto no desenvolvimento tradicional primeiro fixamos o escopo e depois estimamos os recursos e o prazo, no desenvolvimento ágil primeiro verificamos o prazo e recursos que temos e depois definimos que escopo é possível entregar. Por isto, o projeto, no método de desenvolvimento ágil, é estruturado em sprints (corridas). Podemos, por exemplo, fixar um prazo de 4 semanas para cada sprint e, de acordo com a equipe que dispomos, planejar o escopo que será possível entregar em cada corrida. A figura 1 ilustra esta diferença.

Figura 1 – O posicionamento dos jogadores no SCRUM

Enquanto no desenvolvimento preditivo, que aqui chamaremos de tradicional, primeiro fixamos o escopo e depois estimamos os recursos e o prazo, no desenvolvimento ágil primeiro verificamos o prazo e recursos que temos e depois definimos que escopo é possível entregar. Por isto, o desenvolvimento é estruturado em sprints (corridas). Podemos, por exemplo, fixar um prazo de 4 semanas para cada sprint e, de acordo com a equipe que dispomos, planejar o escopo que será possível entregar em cada corrida. A figura 2 ilustra esta diferença.

Figura 2 – Desenvolvimento Tradicional x Desenvolvimento Ágil

Muitos pensam que os métodos ágeis só podem ser utilizados no desenvolvimento de software, o que não é verdade. Veja, nas figuras 3 e 4, a diferença na estruturação de um projeto de redesenho de processos entre o desenvolvimento tradicional e o desenvolvimento ágil.

Figura 3 – Estruturação de um projeto no desenvolvimento tradicional

Figura 4 – Estruturação de um projeto no desenvolvimento ágil

Neste caso, ao utilizarmos o desenvolvimento ágil, estruturamos o desenvolvimento de maneira a que, em cada sprint, possamos entregar processos implantados, agregando mais cedo valor ao negócio. Outra característica do método ágil SCRUM é a necessidade de uma maior aproximação do cliente, que terá uma responsabilidade fundamental na definição de prioridades e definição de escopo, assumindo o papel de Product Owner (PO), o que será explicado adiante.

A Gestão de Projetos no Desenvolvimento Ágil

Inicialmente vamos entender como é a dinâmica de um projeto quando o desenvolvimento utiliza uma abordagem preditiva / tradicional. A figura 5 mostra um exemplo em que o funcionamento de um novo negócio ocorre ao final do projeto, quando, então, podemos ter o início do retorno do investimento.

Figura 5 – A dinâmica do projeto na abordagem tradicional / preditiva

Quando utilizamos a abordagem ágil, estruturamos o desenvolvimento de maneira a que cada sprint consiga gerar um produto / serviço que possa ser testado e, se possível, utilizado pelo cliente. Na figura 6 vemos um exemplo em que temos o funcionamento de um novo negócio mais cedo, permitindo não somente o retorno do investimento mais rápido, mais a possibilidade de, a cada sprint, ir alterando o produto / serviço de acordo com o que for demandado pelos clientes.

Figura 6 – A dinâmica do projeto na abordagem ágil

E o que muda na gestão dos projetos que utilizam métodos ágeis de desenvolvimento de produtos e serviços?

A gestão moderna de projetos impõe a utilização de métodos híbridos. Sugerimos a utilização da combinação de processos tradicionais, tais como os da metodologia Basic Methodware®, com métodos ágeis, tal como o SCRUM, e com modelos que melhoram a comunicação e a colaboração com os stakeholders, como Canvas e Kanban.

Canvas

Usar Canvas (quadro) é uma forma bem interessante de melhorar a comunicação visual e a colaboração nas organizações. O modelo Canvas mais famoso é o “Business Model Canvas”, criado por Alexander Osterwalder, que objetiva representar um negócio em uma só página (http://businessmodelgeneration.com/canvas/bmc).

O sucesso desse modelo levou a que diversos canvas fossem criados na área de negócios, inclusive para a concepção de projetos e programas, como por exemplo o “Project Canvas Methodware®” da figura 7.

Canvas

Figura 7 – O modelo Project Canvas Methodware

É importante ressaltar que o modelo Canvas é utilizado para a concepção e não para o planejamento de um projeto, sendo necessária a elaboração de um plano, no detalhe adequado a cada projeto.

Sugerimos que, no momento de elaboração de uma proposta ou de iniciação de um projeto, seja realizado um workshop, utilizando o modelo “Project Canvas Methodware®” de forma colaborativa. Desse workshop devem participar as principais áreas envolvidas no projeto (cliente interno, equipe do projeto, área técnica etc.), demorando de uma a três horas, dependendo da complexidade do projeto, experiência dos participantes, conhecimento do modelo e informações já existentes acerca do projeto.

Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que quer dizer placa visível, sinalização ou cartão. A Toyota criou na década de 1960 um sistema Kanban para o controle do fluxo de abastecimento e estoques. Hoje o Kanban é muito utilizado nas organizações para a priorização e acompanhamento de tarefas. Um exemplo de Kanban é o da figura 8. Podemos usar post-its ou softwares como Trello (https://trello.com/) ou Jira (https://br.atlassian.com/software/jira) para a implementação do Kanban.

Kanban

Figura 8 – Exemplo Kanban

 

Para explicar o uso do kanban vamos usar o projeto citado anteriormente, de redesenho de processos, usando o desenvolvimento ágil.

Digamos que o projeto tenha como escopo fazer o redesenho de 10 processos em uma empresa. A coluna “To Do”, também chamada de backlog, conterá, no início do projeto, todos os 10 processos que precisarão ser redesenhados. Um representante da área de negócios, normalmente denominado Product Owner (PO), deve ser designado para fazer parte da equipe do projeto e ser responsável pela definição de que processos serão tratados em cada sprint e na definição do escopo de cada processo. Para facilitar a priorização dos processos, pode ser elaborada uma matriz de importância x urgência no redesenho de processos, tal como a da figura 9.

Matriz para a priorização de processos

Figura 9 – Matriz para a priorização de processos

Digamos que os processos P2 e P3 sejam priorizados para a primeira sprint. Desta forma, eles passam para a coluna “Must Do”. Quando a equipe começar a modelar cada um destes processos eles passam para a coluna “Doing”, e indo para “Done” após a implantação deles.

Poderíamos então, em determinado momento do projeto, ter a situação do kanban da figura 10 em que os processos 2 e 3 já estivessem implantados, os processos 8 e 10 sendo tratados, o processo 6 priorizado, mas ainda não tratado, e os processos 1, 4, 5 e 7 aguardando para serem priorizados. Para melhorar o acompanhamento, podemos também criar subgrupos em cada coluna. Por exemplo, na coluna “Doing”, podemos ter as colunas “Modelagem”, “Análise”, “Redesenho” e “Implantação”, onde saberemos a posição exata de cada processo nessas etapas.

Figura 10 – Kanban do projeto de redesenho de processos

A Metodologia Basic Methodware®

A Basic Methodware®, desenvolvida pelos sócios da Beware Consultoria e Treinamento (www.beware.com.br), é uma metodologia simplificada para fazer a gestão de projetos. Na figura 11 pode ser visto o mapa de processos da metodologia Basic Methodware®.

Figura 11 – O Mapa de Processos da Metodologia Basic Methodware®

Carlos Magno Xavier

Sobre o autor:

Carlos Magno da Silva Xavier ( Doutor, PMP)

Diretor da Beware - magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É Doutor pela Universidad Nacional de Rosário (Argentina) e Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor do Grupo Beware e sua experiência profissional, de mais de vinte e cinco anos, inclui a consultoria na sistematização do gerenciamento de processos, projetos, programas e portfólio em várias Organizações (TIM, Eletronuclear, BR Distribuidora, Eletropaulo, Marinha do Brasil, Iguatemi, Emgepron, SESC-Rio, Petrobras e outras). É autor/coautor de dezoito (18) livros, dentre eles “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware” – eleito em 2010 o melhor livro brasileiro da década na área de gerenciamento de projetos. É certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e professor de MBAs da Fundação Getúlio Vargas, Fundação Dom Cabral e UFRJ.

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