Os Processos de Gerenciamento de Projetos: Um Guia de Prática do Project Management Institute (PMI)

Quem acompanha os lançamentos das edições do Guia PMBOK® do PMI verificou que a 7ª edição, lançada em 2021, veio com uma estrutura completamente diferente das demais, abandonando a organização de capítulos por áreas de conhecimento. Muitos profissionais da área, e aí eu me incluo, consideraram que a mudança foi para pior, principalmente por terem retirado do guia a visão de processo.

O standard “Process Group: A Practice Guide (2022)”, disponível para download para membros do PMI, - clique para baixar aqui - resgata os 49 processos do Guia PMBOK® 6ª edição. Os processos continuam os mesmos. A diferença é que o standard lista por grupo de processos e não por área de conhecimento, além de colocar em seções separadas as “Entradas e Saídas” e as “Ferramentas e Técnicas”. Esse guia agrupa os processos nos grupos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; e Fechamento.

Caso queira fazer o download da lista desses processos, tanto por grupos de processos como por áreas de conhecimento, baixe clicando aqui.

Caso queira uma visão esquemática dos processos em uma figura, lembrando que são os mesmos do Guia PMBOK® 6ª edição, acesse aqui. 

O objetivo deste artigo não é falar dos processos em si, mas divulgar a existência do documento e dar a minha opinião acerca de alguns conceitos, que lá são citados, que eu considero que devam ser utilizados com cuidado.

CONCEITO 1 – O OBJETIVO DO PROJETO PODE SER A PRODUÇÃO DE UM PRODUTO?

Pg 5 – “Um objetivo é definido como um resultado ao qual o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado”.

Meu comentário: Os produtos e serviços, a serem entregues em um projeto, formam o seu escopo, o que possibilitará o alcance de objetivos / resultados / benefícios para o negócio. Por exemplo, nenhuma empresa inicia um projeto com o objetivo de construir uma fábrica de pneu. Esse seria o escopo, pois o objetivo é o resultado esperado, para o negócio, com a produção de pneus e não a construção da fábrica. Dessa forma, poderia ser um objetivo “dotar a empresa com a capacidade de produção de 1.000 pneus por dia”.

Na visão do projeto na empresa contratada para construir a fábrica, o objetivo normalmente seria, por exemplo, o de “obter 10% de lucro no contrato”. Também poderia ser estabelecido, adicionalmente, como objetivo do projeto na contratada, “dotar o cliente com a capacidade de produção de 1.000 pneus por dia”. Repito, construir a fábrica é escopo do projeto.

CONCEITO 2 – RESULTADO É UMA ENTREGA?

Pg 5 – “Uma entrega é definida como qualquer capacidade, produto ou resultado, único e verificável, que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis”.

Meu comentário: é claro que posso entregar um resultado, por exemplo uma redução do consumo de energia de uma planta industrial. Porém, coloco o resultado como um objetivo a ser alcançado em função de um escopo entregue, formado por produtos e serviços. Por exemplo, para a redução do consumo de energia, entregaríamos: troca de equipamentos; substituição de lâmpadas etc. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) representa o escopo do projeto e não colocamos nela “resultados”, mas sim “produtos e serviços”.

CONCEITO 3 – OS CICLOS DE VIDA DO PROJETO PODEM SER PREDITIVOS OU ADAPTATIVOS?

Pg 14 – “Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto há, geralmente, uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resultado. Essas fases são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento, que podem ser preditivos, adaptativos, iterativos, incrementais ou um modelo híbrido”.

Para que saiba o meu entendimento acerca de Ciclo de Vida do Produto vs. Ciclo de Vida de Desenvolvimento do Produto vs. Ciclo de Vida do Projeto vs. Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto, sugiro a leitura do meu artigo “Gerenciamento de Projetos de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos”.

Meu comentário: Não vejo sentido em dizer que o ciclo de vida do projeto possa ser preditivo ou adaptativo, mas sim o ciclo de vida de desenvolvimento, pois esse conceito está ligado ao escopo do produto. Por exemplo, pela definição do ciclo de vida iterativo no documento, que pela página 15 é um dos tipos de ciclo de vida adaptativo, o ciclo de vida de projetos da metodologia FEL (front-end loading), proposta pela empresa Independent Project Analysis (IPA), utilizada para grandes projetos, seria um ciclo de vida adaptativo, o que não faz sentido.

CONCEITO 4 – EXISTE O CONCEITO DE PROJETO ÁGIL?

Pg 16 – “Projetos ágeis também planejam”.

Meu comentário: Não concordo com o conceito de projeto ágil. Posso, sim, ter uma abordagem ágil no desenvolvimento de um produto ou serviço.

Conclusão:

O standard “Process Group: A Practice Guide (2022)” é um excelente documento e recomendo a sua leitura. Porém, eu não podia deixar de opinar acerca de alguns conceitos que, no meu entender, estão confundindo mais do que esclarecendo os leitores.

Como não sou o dono da verdade, eu ficaria muito feliz em receber a sua opinião acerca dos meus comentários.

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP) – magno@beware.com.br