Autoria: Carlos Magno Xavier (Doutor, PMP)
"É necessário fazer certo a combinação certa dos projetos certos"
Paul Dinsmore
A grande maioria da população brasileira está com esperança de que o novo governo federal melhore a situação do país, em especial com a geração de empregos, redução da criminalidade e melhorias na saúde e educação. Programas de projetos serão fundamentais para que esses objetivos sejam alcançados. A gestão de um programa tem desafios muito maiores do que o simples monitoramento do desempenho dos seus projetos componentes. Para obtermos os benefícios esperados é necessária uma governança efetiva do programa e a gestão coordenada dos projetos, passando pela seleção correta dos projetos que farão parte do(s) programa(s). Eu sugiro, neste artigo, dez práticas para que o Governo Bolsonaro tenha sucesso na gestão de seus programas.
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Dez Práticas para o Sucesso de um Programa
O sucesso de um programa tem duas óticas: o alcance de seus objetivos estratégicos (por exemplo, a geração de empregos); e o desempenho da gestão técnica do programa (cumprimento de escopo, prazo e custo). Para esse sucesso, sugiro as seguintes práticas:
- Definir claramente o programa e seus objetivos estratégicos
Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e delimitados no tempo (da sigla em inglês, SMART). Por exemplo: “Reduzir a taxa de desemprego no Brasil em 1% a cada semestre, nos próximos 2 anos”.
- Estabelecer a Governança do Programa
A governança dá a estrutura, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas para gerenciar o programa, ao mesmo tempo apoiando-o e controlando-o a fim de obter uma entrega bem-sucedida dos benefícios. Alguns dos componentes da governança são:
A) Escritório de Gerenciamento do Programa
O Escritório de Gerenciamento do Programa (EGPg, ou em inglês PgMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados ao programa e facilita o uso de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PgMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento dos projetos do programa até à responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
B) Metodologia de Gestão do Programa
A maturidade em gerenciamento aumenta a chance do sucesso de projetos, programas e portfólios. Para tal é fundamental ter processo, que deve prever a geração de documentos, tais como: Canvas, Termo de Abertura, Plano de Gerenciamento e relatórios de desempenho.
C) Estrutura Organizacional do Programa
Deve ser definida a estrutura do programa, com o seu organograma e os papéis e responsabilidades de seus componentes.
D) Software para o gerenciamento do programa
O software a ser utilizado na gestão de um programa depende da complexidade do mesmo e da maturidade da Organização. Um ponto importante é que ele permita o trabalho colaborativo e o compartilhamento adequado das informações do programa.
- Selecionar adequadamente a equipe de Gestão do Programa
As pessoas que irão trabalhar no gerenciamento do programa necessitam ter Conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de cada indivíduo), Habilidade (é o saber fazer, que depende da experiência prática de cada um), e Atitude (é o querer fazer), com ênfase na gestão de projetos, programas e portfólio. A escolha correta do Gestor do Programa, que deve ter habilidades de negociação e condução de equipes, é fundamental.
- Utilizar modelo de avaliação para a seleção de projetos para o programa
A gestão de programas tem um pouco de gestão de portfólio, pois precisamos selecionar os projetos que deles farão parte. Deve ser criado um modelo de avaliação com critérios objetivos, tais como alinhamento estratégico, relação de custo-benefício e caráter inovador. É importante lembrar que ao longo da execução do programa novos projetos podem entrar ou sair em função da dinâmica natural do mercado.
- Estabelecer uma Comunicação adequada no Programa
Pesquisas mostram que o problema mais comum em projetos no Brasil é a comunicação. Utilizar melhores formas de comunicação com os stakeholders do programa deve ser uma preocupação constante. Alguns exemplos de iniciativas: nome fantasia (ex.: Programa Sinergia); logomarca do programa; newsletter do programa; divulgação na TV Corporativa; divulgação na Intranet; premiações para casos de sucesso; banners etc.
- Gerenciar os Riscos do Programa
Peter Drucker, pai da administração moderna, tem uma frase que costumo dizer em minhas palestras: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Complemento com um ditado Iídiche: “O homem planeja, Deus ri”. Ou seja, planejar é fundamental, mas existem riscos que precisam ser gerenciados. Diversas pesquisas apontam que organizações que utilizam práticas de gerenciamento de riscos têm muito mais sucesso em seus projetos.
- Acompanhar os indicadores de desempenho dos projetos e do programa
Patrocinadores e demais stakeholders precisam de feedback regular e relatos de progresso ajustados ao nível de detalhes adequado às suas necessidades. Nas organizações onde os patrocinadores executivos são bem apoiados por relatos regulares de progresso, os resultados de projetos são melhores. Não estou falando, necessariamente, de geração de papel ou até mesmo de extensos relatórios, mas principalmente da capacidade do software de gerenciamento do programa prover essas informações.
- Focar a Gestão do Programa e de seus Projetos no alcance dos objetivos
Os gestores devem ser sempre lembrados e cobrados dos resultados esperados. A utilização de uma sistemática de avaliação de resultados do programa e de seus projetos torna possível o aumento da probabilidade de alcance dos resultados esperados e da taxa de sucesso.
- Priorizar a Gestão usando o Princípio de Pareto
Como o gerente de um programa não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no programa. Para essa priorização deve levar em consideração o princípio de Pareto ou regra 80 – 20. Desta forma, o gestor deve estar atento: aos benefícios esperados mais relevantes do programa; ao caminho crítico do cronograma do programa, com ênfase na interdependência entre os projetos; aos riscos do programa com maior valor esperado (probabilidade X impacto); aos projetos / entregas de maior custo; e às contratações do programa de maior complexidade e/ou valor.
- Adaptar a Gestão a cada Programa
Como na nossa Organização nos deparamos com uma diversidade de tipos e portes de projetos e programas, não podemos exigir que todos executem os mesmos processos e gerem os mesmos documentos. Parafraseando Charles Darwin, inglês naturalista e autor da Teoria da Evolução, “não são os gestores mais fortes, em conhecimento e experiência, que sobrevivem, mas aqueles com maior capacidade de adaptar esse conhecimento às necessidades de cada projeto e programa”. Desta forma, adapte a gestão a cada programa.
Conclusão
Vimos neste artigo 10 sugestões para o sucesso na gestão de programas:
1) Definir claramente o programa e seus objetivos estratégicos;
2) Estabelecer a Governança do Programa;
3) Selecionar adequadamente a equipe de Gestão do Programa;
4) Utilizar modelo de avaliação para a seleção de projetos para o programa;
5) Estabelecer uma Comunicação adequada no Programa;
6) Gerenciar os Riscos do Programa;
7) Acompanhar os indicadores de desempenho dos projetos e do programa;
8) Focar a Gestão do Programa e de seus Projetos no alcance dos benefícios;
9) Priorizar a Gestão usando o Princípio de Pareto;
10) Adaptar a Gestão a cada Programa.
Sobre o autor:
Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP)
Diretor da Beware - magno@beware.com.br
Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, é Capitão-de-Mar-e-Guerra da reserva da Marinha. É autor/coautor de 18 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário (título revalidado pela UFRJ), Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria e Treinamento e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas, Fundação Dom Cabral e UFRJ. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras.