Como ter sucesso na Transformação Digital da sua Organização

30 de Março de 2020


Como ter sucesso na Transformação Digital da sua Organização?

Autoria: Carlos MAGNO da Silva Xavier (Doutor, PMP) - Diretor da Beware.

Não há dúvida de que as empresas precisam e estão indo no caminho da transformação digital. Porém, diversas pesquisas mostram, conforme a figura abaixo divulgada pelo Project Management Institute (PMI) no “The Brightline Transformation Compass 2019®”, que as dificuldades têm sido gigantescas 무료동요 다운로드. Segundo o documento, “Precisamos transformar a forma como estamos fazendo a transformação digital, colocando as pessoas no centro dessa transformação”.

As principais falhas, conforme o documento são:

  • Funcionários não engajados, que não se sentem proprietários da estratégia de transformação;
  • Exércitos de consultores externos impulsionando a transformação com pouca ou nenhuma colaboração de funcionários;
  • A transformação não estar clara ou alinhada com as necessidades dos clientes ou com as tendências do mercado;
  • Muitas brigas internas e atrasos impulsionados por silos internos e hierarquia;
  • Falha em alinhar as aspirações dos funcionários às da organização;
  • Transformação é muito lenta;
  • Muita ênfase em metodologias específicas (por exemplo, ágil, seis sigma) sem coerente estrutura unificada.

Para que haja sucesso na transformação digital, a primeira sugestão que faço é que ela seja tratada como um programa, definindo inicialmente os objetivos a serem alcançados antes de elencar os projetos que serão implementados. Para obtermos os benefícios esperados é necessária uma governança efetiva do programa e a gestão coordenada dos projetos, passando pela seleção correta dos projetos que farão parte do programa 임명장 다운로드.

As dez práticas que eu sugiro para o sucesso desse programa:

1) Ter um Patrocinador engajado

O patrocinador (sponsor) deve prover recursos financeiros e apoio institucional para a execução dos projetos. Pelo sexto ano consecutivo, a pesquisa do PMI, Pulse of the Profession 2018, disponível em https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf, afirma que ter patrocinadores executivos, ativamente engajados é o principal impulsionador do sucesso de projetos.

2) Alinhar os objetivos do programa aos objetivos estratégicos da Organização

Quando o programa está alinhado com os objetivos estratégicos, além dele contribui para eles, é mais fácil convencer os envolvidos na relevância da participação de cada um para o sucesso do programa.

3) Gerenciar as expectativas e envolver os stakeholders

As pessoas são a mais importante vantagem competitiva de uma organização 한컴 오피스 2007 다운로드. No entanto, elas são frequentemente o ativo mais incompreendido e menos alavancado. As pessoas formam o elo entre a estratégia e a entrega; transformando ideias em realidade.

Um fator crítico do sucesso do programa é o comprometimento dos stakeholders. Na realidade, ninguém compromete ninguém, o que fazemos é criar as condições para que as pessoas se sintam comprometidas. Além de entender suas necessidades e expectativas, devemos gerenciá-las a fim de assegurar um programa bem-sucedido.

4) Estabelecer uma Comunicação adequada no Programa

Pesquisas mostram que o problema mais comum em projetos é a comunicação 다운로드. Utilizar melhores formas de comunicação com os stakeholders do programa deve ser uma preocupação constante. Alguns exemplos de iniciativas: nome fantasia (ex.: Programa Sinergia); logomarca do programa; newsletter do programa; divulgação na TV Corporativa; divulgação na Intranet; premiações para casos de sucesso; banners etc.

5) Implementar um mind set ágil na organização

Não adianta querer um Projeto Ágil se a Organização é Lenta. O uso de metodologias ágeis (Scrum, SAFe®, DAD, Prince2® e outras) em projetos não é o suficiente para alcançarmos a agilidade. É necessário ter o pensamento ágil em todos os setores da organização. As transformações falham quando não conseguimos transformar as pessoas.

“Falar pode transformar mentes, que pode transformar comportamentos, que pode transformar instituições” (Sheryl Sandber, chefe operacional do Facebook) 서울대 평생교육원 다운로드.

6) Estabelecer a Governança do Programa

A governança dá a estrutura, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas para gerenciar o programa, ao mesmo tempo apoiando-o e controlando-o a fim de obter uma entrega bem-sucedida dos benefícios. Alguns dos componentes da governança são:

6.1) Escritório de Gerenciamento do Programa

O Escritório de Gerenciamento do Programa (EGPg, ou em inglês PgMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados ao programa e facilita o uso de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PgMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento dos projetos do programa até à responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

6.2) Metodologia de Gestão do Programa

A maturidade em gerenciamento aumenta a chance do sucesso de projetos, programas e portfólios 리눅스 rsync. Para tal é fundamental ter processo, que deve prever a geração de documentos, tais como: Canvas, Termo de Abertura, Plano de Gerenciamento; relatórios de desempenho; e acompanhamento dos resultados dos projetos.

6.3) Estrutura Organizacional do Programa

Deve ser definida a estrutura do programa, com o seu organograma e os papéis e responsabilidades de seus componentes.

6.4) Software para o gerenciamento do programa

O software a ser utilizado na gestão de um programa depende da complexidade do mesmo e da maturidade da Organização. Um ponto importante é que ele permita o trabalho colaborativo e o compartilhamento adequado das informações do programa.

7) Utilizar modelo de avaliação para a seleção de projetos para o programa

A gestão de programas tem um pouco de gestão de portfólio, pois precisamos selecionar os projetos que deles farão parte 신도리코 프린터 드라이버 다운로드. Deve ser criado um modelo de avaliação com critérios objetivos, tais como alinhamento estratégico, relação de custo-benefício e caráter inovador. É importante lembrar que ao longo da execução do programa novos projetos podem entrar ou sair em função da dinâmica natural do mercado.

8) Gerenciar os Riscos do Programa

Peter Drucker, pai da administração moderna, tem uma frase que costumo dizer em minhas palestras: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Complemento com um ditado Iídiche: “O homem planeja, Deus ri”. Ou seja, planejar é fundamental, mas existem riscos que precisam ser gerenciados. Diversas pesquisas apontam que organizações que utilizam práticas de gerenciamento de riscos têm muito mais sucesso em seus projetos.

9) Acompanhar os indicadores de desempenho dos projetos e do programa

Patrocinadores e demais stakeholders precisam de feedback regular e relatos de progresso ajustados ao nível de detalhes adequado às suas necessidades 다운로드. Nas organizações onde os patrocinadores executivos são bem apoiados por relatos regulares de progresso, os resultados de projetos são melhores. Não estou falando, necessariamente, de geração de papel ou até mesmo de extensos relatórios, mas principalmente da capacidade do software de gerenciamento do programa prover essas informações.

Os gestores devem ser sempre lembrados e cobrados dos resultados esperados. A utilização de uma sistemática de avaliação de resultados do programa e de seus projetos torna possível o aumento da probabilidade de alcance dos resultados esperados e da taxa de sucesso.

10) Priorizar a Gestão usando o Princípio de Pareto

Como o gerente de um programa não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no programa. Para essa priorização deve levar em consideração o princípio de Pareto ou regra 80 – 20. Desta forma, o gestor deve estar atento: aos benefícios esperados mais relevantes do programa; ao caminho crítico do cronograma do programa, com ênfase na interdependência entre os projetos; aos riscos do programa com maior valor esperado (probabilidade X impacto); aos projetos / entregas de maior custo; e às contratações do programa de maior complexidade e/ou valor 다운로드.

Sugiro a leitura dos livros de Behnam Tabrizi: “Rapid Transformation” (para transformação organizacional)”; “The InsideOut Effect” (para transformação pessoal), e “Accelerating Transformation” (para agilidade organizacional).

Quer trocar ideias acerca desse tema, entre em contato comigo em magno@beware.com.br.

Sobre o autor:

Carlos Magno da Silva Xavier ( Doutor, PMP)

Carlos Magno Xavier

Diretor da Beware - magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É Doutor pela Universidad Nacional de Rosário (Argentina) e Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). Sócio-Diretor do Grupo Beware, sua experiência profissional, de mais de vinte e cinco anos, inclui a consultoria na sistematização do gerenciamento de processos, projetos, programas e portfólio em várias Organizações (TIM, Eletronuclear, BR Distribuidora, Eletropaulo, Marinha do Brasil, Iguatemi, Emgepron, SESC-Rio, Petrobras e outras) 다운로드.

Magno é também autor/coautor de dezoito (18) livros, dentre eles “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware” – eleito em 2010 o melhor livro brasileiro da década na área de gerenciamento de projetos. É certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e professor de MBAs da Fundação Getúlio Vargas, Fundação Dom Cabral e UFRJ.