A Relação Cliente e Fornecedor na Contratação de Projetos de Framework Ágil

26 de Março de 2020

A Relação Cliente e Fornecedor na Contratação de Projetos de Framework Ágil

Autoria: Carlos MAGNO da Silva Xavier (Doutor, PMP) - Diretor da Beware.
Coordenador e coautor do livro “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (FGV)

Para entender como tem sido no Brasil a relação entre cliente e fornecedor, quando da contratação de projetos que utilizam, em seu desenvolvimento, um framework ágil, realizei no 1º trimestre de 2020 uma pesquisa na Internet. O questionário possuia 15 perguntas e obtive 77 respostas até o dia 20 de março. A pesquisa continua aberta em https://forms.gle/ACD2Z6CvVb6qmA7B9 e, caso não tenha ainda respondido, será muito útil a sua participação.

O objetivo deste texto é apresentar o resultado dessa pesquisa, com a minha interpretação das respostas recebidas. É importante ressaltar que não há nenhuma comprovação estatística de que a amostragem das respostas represente corretamente o que está acontecendo nesse tipo de contratação no Brasil 모하비 dmg.

Comentário: Conforme esperado, os tipos mais comuns de projetos contratados que utilizaram métodos ágeis foram: sistemas de Informação (desenvolvimento de software); consultoria; desenvolvimento de produtos e serviços (inclui projetos de novos negócios); e defesa, segurança e aeroespacial.

Comentário: Os papéis mais comuns dos respondentes foram: Gerente de Projeto / programa; consultor externo; scrum master / agile coach; e VP / Diretor / Gerente Funcional. Interessante que poucos eram Product Owner (PO). Uma possível explicação é que no meu ciclo de contatos existem mais profissionais da área de gerenciamento de projetos.

Comentário: A maior parte utilizou scrum / scrum of srcums / scrumban, sendo ainda relevante o percentual de métodos desenvolvidos internamente.

A título de comparação, veja no gráfico abaixo o que estavam usando os respondentes do 13th-annual-state-of-agile-report, divulgado pela COLABNET em 2019, com maior incidência do Scaled Agile Framework® (SAFe®) e Scrum of Scrums 다운로드.

Comentário: A proporção é praticamente meio-a-meio, na relação cliente / fornecedor, de quem estabelece o framework a ser utilizado. A vantagem de a definição ser feita pelo contratante é que será mais fácil o acompanhamento pelo cliente, caso ele já utilize um framework. Se for definido pelo contratado, como ele será o executor, aproveitará a sua expertise no framework.

Comentário: Visão do produto, histórias de usuários, requisitos detalhados e roadmap foram os mais presentes documentos na RFP (Request for Proposal). Estranho a presença de requisitos detalhados, uma vez que não faz sentido detalhar os requisitos se o escopo vai ser priorizado e definido a cada sprint. Vemos aqui o resquício da cultura tradicional do cliente de querer o escopo fixo para ter o preço fixo no contrato.

Comentário: O fato de ter um alto percentual em que o Product Owner (PO) não era funcionário do contratante reflete a cultura, ainda existente, de pouco envolvimento do cliente quando da relação contratual e do costume tradicional de entregar um escopo detalhado e aguardar a futura entrega dos produtos para aceite 다운로드.

Comentário: O resultado indica que os PO tinham, na sua maioria, uma dedicação de menos de 24 horas por semana ao projeto, sendo o maior percentual para dedicação abaixo de 8 horas. Em um projeto com framework ágil, a presença constante do PO é fundamental para a implementação do ciclo evolutivo do escopo do produto ou serviço.

Comentário: O fato de cerca de 50% dos contratos serem de preço fixo reflete a cultura, ainda existente, de contratar com escopo fechado e preço fechado. O preço unitário com planilha de preços por hora de profissional e o preço unitário por iteração / sprint, sem fixação do número de iterações, foram os que vieram a seguir em utilização.

Considero o contrato de preço unitário como o mais adequado para que aproveitemos ao máximo o desenvolvimento evolutivo em um framework ágil 착한남자 다운로드. Em razão das incertezas de valor final, é importante utilizar cláusulas de incentivo e penalidade, o que será abordado na próxima questão. Além disso, como a seleção do fornecedor tem de ser mais técnica, recomendo utilizar um modelo de técnica e preço para a avaliação das propostas. Um exemplo de modelo pode ser visto no artigo "A Teoria da decisão na escolha dos fornecedores para projetos."

Comentário: As cláusulas de incentivo e penalidade de valor final não fazem sentido no contrato de preço fixo. Levando em consideração, pelas respostas da pergunta anterior, que cerca de 40% dos contratos foram de preço unitário ou de custos reembolsáveis, podemos dizer que metade desses contratos tinham esse tipo de cláusula.

Comentário: Uma cláusula de preço máximo garantido (PMG) também não faz sentido em contratos de preço fixo. Levando em consideração que cerca de 40% dos contratos foram de preço unitário ou de custos reembolsáveis (que têm valor final incerto), podemos dizer também que cerca de metade desses contratos tinham esse tipo de cláusula 삼국지 9 pk 다운로드. Aliás, é fundamental termos cláusulas de incentivo e penalidade, de valor final, quando temos cláusula de PMG.

Comentário: O fiscal do contrato é responsável por fazer com que as cláusulas contratuais sejam cumpridas pelos envolvidos. O resultado da pesquisa aponta que os PO, em sua maioria, não eram os fiscais do contrato. A minha opinião é que, principalmente em pequenos e médios contratos, eles podem acumular esse papel, uma vez que são os responsáveis pelo aceite das entregas.

Comentário:  A pesquisa apontou que a ferramenta mais usada (54,5 %) foi o Excel, seguida pelo Kanban em quadro físico com post its, Trello e Jira. Isto reflete o pouco uso de ferramentas que apoiem de forma mais completa o gerenciamento desse tipo de projeto.

A título de comparação, veja na figura abaixo o que os respondentes do 13th-annual-state-of-agile-report recomendaram como ferramenta. Importante ressaltar que a pesquisa foi feita pela COLABNET, proprietária da ferramenta VersionOne, e teve 1.319 respondentes. Na minha pesquisa ninguém utilizou essa ferramenta 다운로드.

 

Como na figura não fica claro, vou listar abaixo as respostas que tiveram mais de 30%:

  • Falta de conhecimento ou experiência do cliente com métodos ágeis – 48,1 %
  • Cultura organizacional do cliente ser contra a agilidade – 42,9 %
  • Cliente não saber o que quer – 40,3 %
  • Resistência da Organização do cliente a mudanças – 40,3 %
  • Dificuldade na definição / utilização dos critérios de aceite (done) pelo cliente – 40,3%
  • Problemas com governança / compliance / Papéis e responsabilidades nãos claros – 32,5 %
  • Falta ou inconsistência de métricas do projeto – 31,2 %

Como podem ver, os itens mais apontados têm a ver com a cultura do cliente e resistência à agilidade. Isto mostra a necessidade de Change Management, ou seja, mudar o mind set. Recomendo a leitura do meu artigo “Não adianta querer um projeto ágil se a organização é lenta”, disponível em https://www.linkedin.com/pulse/n%C3%A3o-adianta-querer-um-projeto-%C3%A1gil-se-organiza%C3%A7%C3%A3o-%C3%A9-da-silva-xavier/.

A título de comparação, veja na figura abaixo que os respondentes do 13th-annual-state-of-agile-report apontaram os mesmos desafios culturais para a adoção de métodos ágeis.

Comentário: Qualidade das entregas, entrega no prazo, resultados / benefícios para o negócio e satisfação do cliente / usuário foram as respostas mais comuns. Percebam um foco maior na gestão técnica do projeto do que na gestão estratégica do negócio, o que não considero adequado. Recomendo o meu artigo “O novo “Gerente de Projetos” e a repaginada do “Analista de Negócios”, disponível em https://beware.com.br/destaques/o-novo-gerente-de-projetos-e-a-repaginada-do-analista-de-negocios/ 다운로드. Embora de 2015, creio que o tema ainda é atual, principalmente quando vemos a discussão PO x Analista de Negócios x Gerente de Projetos x Scrum Master x Agile Coach.

A título de comparação, veja na figura abaixo que os respondentes do 13th-annual-state-of-agile-report apontaram os mesmos 4 critérios como mais utilizados, embora em uma ordem inversa.

Comentário: Se não computarmos as respostas “Não sei”, verificamos que cerca de 50% das organizações vêm utilizando métodos ágeis há menos de 1 ano, e somente cerca 20% há 3 ou mais anos. Vemos que a grande maioria das organizações que contrataram esses projetos têm baixíssima maturidade no tema.

A título de comparação, veja na figura abaixo que os respondentes do 13th-annual-state-of-agile-report eram bem mais experientes. Importante lembrar que aquela pesquisa, diferente desta, não foi especificamente para contratação, sendo bem natural que as empresas tomem a decisão de contratar algum serviço justamente por não ter a expertise necessária 카카오 프렌즈 폰트 다운로드.

Conclusão

Como resultado desta pesquisa, podemos concluir que temos muito a evoluir para que melhoremos a eficiência e eficácia da contratação de projetos com framework ágil.

Como sugestão para os futuros contratantes, recomendo:

  • Dissemine a cultura (mind set) ágil na sua Organização.
  • Antes de iniciar o processo de ida ao mercado, reúna os principais envolvidos e realize uma breve reunião para identificação, análise e respostas aos riscos dessa contratação.
  • Não vá ao mercado solicitar propostas com os requisitos detalhados, pois não faz sentido no desenvolvimento ágil.
  • Defina qual framework ágil e ferramenta de gestão do projeto devem ser utilizados pelo contratado no desenvolvimento do projeto 테라리아 무료 다운로드. Se não tiver maturidade para definir, deixe por conta do contratado essa definição. Capacite, nesse framework e ferramenta, o pessoal que irá interagir com a contratada.
  • Defina métrica(s) de sucesso do contrato, principalmente em relação aos resultados / benefícios para o negócio e satisfação do cliente / usuário. Se possível, associe parte da remuneração do contratado ao alcance de metas, podendo também ter cláusula de bonificação no contrato.
  • Evite utilizar contrato de preço fixo, pois haverá a necessidade de estabelecer um escopo fixo ou limitar recursos e número de sprints.
  • Utilize, preferencialmente, contrato de preço unitário, com cláusulas de incentivo e penalidade em relação ao valor final do contrato. Quando possível estabeleça cláusula de preço máximo garantido. O contrato de custos reembolsáveis também é uma opção, principalmente quando o escopo é complexo e não se tem ideia dos recursos que serão necessários para o desenvolvimento do produto ou serviço 다운로드.
  • Se possível em sua Organização, utilize um modelo de técnica e preço na avaliação de propostas na escolha do fornecedor que será contratado.
  • Selecione um Product Owner (PO) que tenha disponibilidade de tempo para participar do projeto.
  • Se não tiver maturidade na contratação do desenvolvimento de produtos e serviços que irão utilizar framework ágil, faça antes um bechmarking com empresas que tenham essa expertise ou contrate um especialista para dar o apoio necessário na preparação do processo.

Sobre o autor:

Carlos Magno da Silva Xavier ( Doutor, PMP)

Carlos Magno Xavier

Diretor da Beware - magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É Doutor pela Universidad Nacional de Rosário (Argentina) e Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). Sócio-Diretor do Grupo Beware, sua experiência profissional, de mais de vinte e cinco anos, inclui a consultoria na sistematização do gerenciamento de processos, projetos, programas e portfólio em várias Organizações (TIM, Eletronuclear, BR Distribuidora, Eletropaulo, Marinha do Brasil, Iguatemi, Emgepron, SESC-Rio, Petrobras e outras).

Magno é também autor/coautor de dezoito (18) livros, dentre eles “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware” – eleito em 2010 o melhor livro brasileiro da década na área de gerenciamento de projetos. É certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e professor de MBAs da Fundação Getúlio Vargas, Fundação Dom Cabral e UFRJ.