O Modelo de Entrega Baseado em Produtos ou Baseado em Projetos

Por: Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP)

Em um mercado globalizado, altamente competitivo, volátil e incerto, as organizações precisam, cada vez mais, encontrar formas ágeis de, continuamente, identificar, priorizar, executar e acompanhar suas iniciativas do negócio

Essas iniciativas devem ser centradas em projetos ou em produtos?

Um estudo do Gartner, divulgado em fevereiro de 2019, e representado na figura 1, mostrou que 85% das empresas já tinham adotado ou planejavam adotar um modelo de entrega baseado em produto para suas aplicações de desenvolvimento de software, seja de forma total ou parcial. Embora o foco tenha sido as aplicações de TI, podemos imaginar algo em menor escala nas demais áreas. O estudo também diz que, gerenciar tudo como produto é improvável de ser justificado. Por exemplo, implementação inicial de um grande pacote de software, tal como um ERP, vai ser mais bem gerenciado como projeto.

Figura 1 – Estatística de adoção de modelo de entrega baseado em produto

Trinta e dois por cento (32%) dos entrevistados da pesquisa identificaram a necessidade de entregar mais rapidamente como sendo seu principal motivador de adoção de uma abordagem de desenvolvimento de aplicativo centrada em produtos. Eles disseram que a velocidade para o mercado foi o principal motor de seu processo de transformação. O negócio digital ficou em segundo lugar (31% dos entrevistados).

Na minha opinião, devemos utilizar uma abordagem híbrida, sendo algumas das iniciativas de negócio centradas no desenvolvimento de produtos, utilizando o conceito de fluxo de valor (value stream), e outras centradas em projetos. Essas iniciativas de negócio podem estar ou não inseridas em um programa, e devem ser definidas como desdobramento dos objetivos estratégicos da organização, conforme pode ser visto na figura 2.

Figura 2 – O portfólio de iniciativas é definido a partir dos objetivos

Para ilustrar, na figura 3 apresento um exemplo de desdobramento de um objetivo em iniciativas onde estabelecemos um portfólio híbrido. As iniciativas A1, A2, A3 e A4 foram encapsuladas em um programa pois precisam ser gerenciadas de forma coordenada. Enquanto as iniciativas A1 e A2 seriam gerenciadas como projetos, as A3 e A4 seriam gerenciadas como fluxo de valor e, portanto, centradas no desenvolvimento de produto. A iniciativa A10 seria uma boa candidata para a gestão como projeto.

Figura 3 – Exemplo de desdobramento de objetivos em iniciativas

É importante salientar que, além do conceito de portfólio híbrido, contendo algumas iniciativas centradas no desenvolvimento de produto e outras tratadas como projetos, temos também a possibilidade de utilização de uma abordagem híbrida na gestão de um projeto.

A abordagem híbrida em um projeto ocorre quando temos nele o desenvolvimento preditivo do escopo (tradicional) em algumas entregas e o desenvolvimento adaptativo (ágil) em outras. Por exemplo, pesquisa realizada pela RGPM (https://rebelsguidetopm.com/project-management-statistics/) mostrou que 60% dos gerentes de projetos estariam usando, em 2021, métodos híbridos para entregar seus projetos. Não creio que esse percentual seja para a nossa realidade, mas sinaliza uma tendência. Bem, mas isso é papo para outra postagem.