Value Management Office (VMO): A evolução do PMO para entregar resultados / valor para o negócio

“Precisamos fazer certo a combinação certa dos projetos certos”

Paul Dinsmore

 

Neste artigo, Carlos Magno da Silva Xavier explica como o Value Management Office (VMO) é uma evolução natural e necessária do Project Management Office (PMO), quais são os possíveis serviços que ele pode prestar para seus clientes e como fazer a sua implantação.

Introdução

Muita gente associa o sucesso no gerenciamento de projetos ao cumprimento de escopo, prazo, custo e qualidade. Isto é parcialmente correto. Nenhuma iniciativa organizacional é autorizada com esse propósito e sim para entregar “resultados”, ou seja, “valor para o negócio”. Quando formos conceber um projeto devemos, primeiro, estabelecer os objetivos a serem alcançados para o negócio para, depois, definir como chegar lá com a gestão técnica do projeto.

A figura 1 mostra que, quando formos avaliar o sucesso do projeto temos de avaliar por duas óticas: Gestão Técnica do Projeto (cumprimento de escopo, prazo, custo e qualidade) e Gestão Estratégica do Negócio (geração de valor para o negócio).

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier.

Valor é o benefício, utilidade ou importância de algo. Gerar valor para o negócio é oferecer um retorno e/ou impacto positivo para sua empresa, acionista, produto e/ou cliente.

De acordo com o Guia PMBOK© (PMI, 2021), valor é “o resultado líquido dos benefícios realizados menos o custo ou o esforço para alcançar esses benefícios”. O valor pode ser tangível ou intangível. Para que ficasse aderente às mudanças implementadas no Guia PMBOK® – Sétima Edição (PMI, 2021), o Project Management Institute (PMI) atualizou o triângulo de competências do gerente de projetos (GP), representado na figura 2, onde fica clara a necessidade de o GP ter a ótica do negócio.

Fonte: palestra proferida por Stephen Townsend durante webinar do Chapter United Kingdom do PMI, em novembro de 2021.

O VMO como evolução do PMO

O Value Management Office (VMO), ou Escritório de Gerenciamento de Valor, é uma evolução natural e necessária do Project Management Office (PMO), ou Escritório de Projetos. O conceito de PMO surgiu no final da década de 1950 e início da década de 1960, mas só teve um impulso grande no Brasil na década de 2000, exercendo um papel importante na governança de projetos. Para saber a diferença entre Governança e Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, acesse AQUI.

Vale ressaltar que não vejo uma diferença conceitual entre “gestão” e “gerenciamento”, embora alguns autores digam que “gestão” está mais ligada a um trabalho estratégico e o “gerenciamento” mais ligado ao planejamento, monitoramento e controle de um ou mais processos. Ambos se referem a mesma coisa, ou seja, aplicação de conhecimento, competências, técnicas e metodologias sobre atividades e recursos específicos, visando atingir um ou mais objetivos.

Normalmente, a ideia inicial de implantação de um PMO surgia da necessidade de dar maior transparência aos dirigentes acerca dos projetos que compõem a carteira da empresa e, principalmente, para aumentar a eficiência e eficácia da gestão.

Os PMOs contribuem diretamente para: diminuição no fracasso de projetos; aumento de produtividade; projetos entregues adiante do prazo; e redução de custos em projetos. Por estas razões, várias organizações implantaram o PMO. Porém, duas estatísticas são preocupantes: 60% dos profissionais seniores de projetos questionam o valor do PMO (ESI, 2011); e 50% do PMOs falham em sua primeira implementação (Gale, 2011). Isso explica, parcialmente, porque a “febre” de implantação de PMO, verificada nos anos 2000, deu uma arrefecida na década de 2010.

Verifiquei, ao longo de minhas consultorias, o ranço que as equipes de projetos tinham com o PMO porque só o viam como o “dedo-duro”. Por isto a necessidade de que o VMO tenha uma implementação voltada para prestação de serviços, atendendo às expectativas de seus stakeholders e gerando valor.

O VMO como parte de uma Sistemática de Gerenciamento de Projetos, Programas e Projetos

Existem quatro dimensões fundamentais, representadas na figura 3, que devem ser levadas em consideração quando uma sistemática de gestão de projetos, programas e portfólio: processos, pessoas, tecnologia e governança. O VMO tem um papel crucial na dimensão governança, devendo ser entendido, no entanto, que ele é apenas um dos componentes, e a sua implantação isolada é uma das razões para o fracasso. Qualquer sistemática de gestão é formada por processos, pessoas e tecnologia, com a governança sendo responsável pelo funcionamento integrado dessas dimensões.

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier

a. Processos

Uma metodologia de gerenciamento de projetos, programas e portfólio é um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos da gestão técnica e da gestão estratégica do negócio. Equipes que não compartilham uma metodologia tendem a ser ineficientes.

Uma metodologia é uma adaptação de práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio à realidade da organização. Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos resultados esperados. Um exemplo de metodologia é a Methodware®, que foi divulgada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®” (Xavier, 2014). Em 2010 ele foi premiado como o “Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década”. A metodologia Methodware® possui uma versão simplificada, a Basic Methodware® (Xavier, 2011), cujo mapa de processos pode ser visto na figura 4.

Fonte: Xavier (2011).

b. Tecnologia

A tecnologia é o ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio. O software a ser utilizado depende da complexidade dos projetos e da maturidade da organização em seu gerenciamento.

c. Pessoas

As pessoas que irão trabalhar no gerenciamento de projetos, programas e portfólio devem ter conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de cada indivíduo), habilidade (é o saber fazer, que depende da experiência prática de cada um), e atitude (é o querer fazer), levando em consideração as competências do gerente de projetos colocadas na figura 2.

d. Governança

A palavra governança tem sido aplicada em vários contextos. Neste caso definiremos como o “conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como projetos, programas e portfólio devem ser gerenciados em uma Organização”. Dois pontos são fundamentais para a Governança: a “Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio” e o “Escritório de Gerenciamento de Valor (VMO)”.

d.1 Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

É um documento corporativo que determina, para a organização, a metodologia e a tecnologia a serem adotadas no gerenciamento dos seus projetos, programas e portfólio, assim como a estrutura do Escritório de Gerenciamento de Valor (VMO). Deve, também, estabelecer uma categorização para os projetos em função de sua complexidade (prazo, custo, tipicidade, transversalidade etc.), com uma matriz que associe a categoria de cada projeto à obrigatoriedade (ou não) de cada processo e/ou documento da metodologia.

d.2 Escritório de Gerenciamento de Valor (Value Management Office – VMO)

É uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento coordenado dos projetos, programas e portfólio, com foco na entrega de valor. Existem várias “funcionalidades” para esse escritório, dependendo dos serviços prestados, o que veremos no próximo tópico deste artigo.

Os Serviços de um VMO

Os benefícios que podem ser gerados por um Escritório de Gerenciamento de Valor (VMO - Value Management Office) dependem das suas funções, estrutura e recursos disponibilizados.

É fundamental entender o VMO como um prestador de serviços, sendo importante que ele agregue valor para o negócio e não seja tratado somente como um instrumento de relato de desempenho (“dedo duro”) dos projetos. A visão deve ser mais de consultor / facilitador do que de auditor, de forma a não criar uma rejeição ao seu trabalho. Deve focar no alinhamento contínuo entre estratégia, entrega, liderança e força de trabalho.

Organizei na figura 5 os possíveis serviços que podem ser implementados por um VMO, adaptados a partir de uma pesquisa feita por Hobbs & Aubry (2007), em que pesquisaram 500 PMOs. Não quer dizer que todos esses serviços devam ser implementados.

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier.

Antes de definir o papel que deverá ser desempenhado pelo VMO, devemos fazer uma pesquisa, por meio de entrevistas e questionários, para entender que serviços os diretores, gestores e líderes de projeto esperam que o VMO forneça. Caso exista um PMO implantado, é importante também verificar a opinião dos colaboradores em relação aos serviços que já são prestados. Na figura 6 tem um exemplo de resultado dessa pesquisa em um de meus clientes.

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier.

Vários serviços do VMO podem ser implementados com apoio de algoritmos gerados pela inteligência artificial (AI), o que vai ser citado no próximo tópico.

O Value Management Office (VMO) e a Inteligência Artificial (IA)

A inteligência artificial tem a capacidade de auxiliar o trabalho do VMO ao automatizar tarefas repetitivas, analisar grandes volumes de dados e fornecer insights precisos e acionáveis. Ao incorporar IA, os VMOs podem identificar áreas de melhoria, prever riscos com maior precisão e alinhar os recursos de maneira mais eficaz para atingir os objetivos estratégicos.

Os algoritmos de IA podem ser aplicados em várias etapas do gerenciamento de valor, desde a concepção do projeto até a avaliação dos resultados. Por exemplo, durante a elaboração da proposta do projeto / Business Case, a IA pode ajudar na modelagem financeira para prever o retorno sobre o investimento (ROI) com base em dados históricos e tendências de mercado. Além disso, pode otimizar a alocação de recursos, garantindo que sejam direcionados para iniciativas com maior potencial de impacto.

A IA pode monitorar o progresso em tempo real, detectando desvios do plano e sugerindo ajustes proativos. Isso permite uma resposta ágil a mudanças e a tomada de decisões informadas para manter os projetos no rumo certo. A análise de sentimentos, uma aplicação emergente de IA, também pode ser usada para avaliar o moral e o engajamento da equipe, contribuindo para a criação de um ambiente de trabalho mais produtivo.

O VMO deve treinar e fomentar que as equipes de projetos utilizem a IA Generativa para produzir textos e gerar insights, como também realizar automações que aumentem a produtividade. Na análise pós-projeto, a IA pode facilitar, identificando fatores de sucesso e aprendizados para futuras iniciativas. A visualização de dados avançada permite a comunicação clara dos resultados para as partes interessadas, destacando o valor entregue e justificando investimentos futuros.

Carleton Chinner, em artigo publicado AQUI, sugere 10 maneiras de melhorar a gestão de seus projetos com IA.

Em suma, a incorporação da inteligência artificial aos processos do Value Management Office representa uma evolução significativa, potencializando a capacidade de gerenciamento de valor. Ao automatizar processos, fornecer insights baseados em dados e otimizar a alocação de recursos, a IA pode transformar o VMO em um motor de inovação e eficiência, garantindo que as organizações maximizem seu valor e alcancem seus objetivos estratégicos de maneira mais eficaz e sustentável.

O Value Management Office e a Agilidade Organizacional

A agilidade organizacional é fundamental para que as empresas se adaptem rapidamente às mudanças do mercado e continuem competitivas. Um Value Management Office (VMO) pode ser uma peça-chave para atingir esse nível de flexibilidade e resposta ágil. Na figura 7 eu listei as características fundamentais que considero em uma organização ágil.

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier.

O VMO, quando utiliza e fomenta o uso de práticas ágeis, promove uma cultura de inovação e adaptação contínua. Em vez de focar apenas em cumprir prazos e orçamentos, ele enfatiza a entrega de valor real para os clientes e partes interessadas. Isso é crucial em um ambiente onde as expectativas e demandas dos consumidores estão em constante evolução.

A agilidade organizacional permite que as empresas respondam mais rápido às mudanças solicitadas pelos clientes, tendências de mercado e novas tecnologias. No contexto de um VMO, isso significa ser capaz de ajustar processos e prioridades rapidamente, sem perder de vista os objetivos de longo prazo.

Um dos pilares da agilidade é a capacidade de tomar decisões rapidamente. O VMO pode utilizar ferramentas de análise de dados e IA para fornecer insights precisos e em tempo real, permitindo que a liderança tome decisões com base em informações atualizadas. Outra vantagem é a implementação de ciclos curtos de entregas e feedbacks. Através de revisões frequentes e ajustáveis, o VMO pode garantir que as iniciativas estejam sempre alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Isso promove uma cultura de melhoria contínua e adaptação.

Em resumo, a sinergia entre um Value Management Office e a agilidade organizacional pode transformar a forma como as empresas gerenciam e entregam valor. Ao focar na flexibilidade, colaboração e tomada de decisão rápida, as empresas podem se posicionar melhor para enfrentar os desafios e oportunidades de um mercado em constante mudança. A combinação dessas abordagens não só melhora a eficiência, mas também assegura que o valor gerado seja relevante e duradouro.

Como implantar um VMO

A primeira coisa que sugiro é tratar a implantação de um VMO como projeto. A segunda é não chamar o projeto de “Implantação do VMO”. Isto poderia dar a impressão errada de que o que se quer é somente colocar uma caixinha no organograma da empresa. Por exemplo, podemos chamar de “Projeto de Melhoria do Gerenciamento de Valor de Projetos”, com o escopo da figura 8, que parte do princípio que já exista um PMO em funcionamento.

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier.

Nesse tipo de projeto, três fatores são fundamentais para o sucesso:

a. Patrocínio – Não comece um projeto de implantação de VMO sem um bom patrocinador. Se o projeto vai envolver toda a Organização, o patrocinador tem de ser o presidente ou um vice-presidente.

b. Comunicação – para dar credibilidade e facilitar a implantação do VMO, a comunicação é muito importante. Divulgue sempre o trabalho do projeto, com foco nos resultados pretendidos e alcançados.

c. Equipe do VMO – Após a definição dos serviços a serem prestados pelo VMO, estabeleça uma equipe na quantidade e qualidade necessárias para que o trabalho seja bem executado.

É necessário o convencimento da importância do VMO. O sucesso de qualquer nova implementação é extremamente dependente dos stakeholders que vão promover, facilitar e torná-la possível. Consequentemente, é necessário realizar uma análise e gerenciamento dos stakeholders, cujos princípios incluem:

• Gerenciamento dos stakeholders: identificar as pessoas chave envolvidas no processo de assegurar o necessário patrocínio e suporte para a implementação ser bem-sucedida e assegurar que os stakeholders compartilhem um entendimento comum do impacto da implementação e de suas próprias responsabilidades para ajudá-la a ser bem-sucedida.

• Comunicação: minimizar as incertezas e suportar uma transição suave para um novo modo de operação através do atendimento de todas as necessidades de informação para os diferentes grupos alvo. Criar também um programa de comunicação que identifique as necessidades, os objetivos, o público-alvo, os cronogramas e as responsabilidades. Criar também o material de comunicação adequado para várias mídias, incluindo web, e-mail e apresentações alinhado com o plano de comunicação.

Alguns itens acerca de como fazer as mudanças funcionarem:

• Especificar a natureza da mudança: Slogans, temas e frases não definem o que se espera que a mudança alcance. Em vez disso, comunique informações específicas sobre como a mudança afetará a satisfação do cliente, a qualidade do produto, a participação de mercado, as vendas ou a produtividade.

• Explicar o porquê: Os funcionários são geralmente deixados no escuro quanto aos motivos empresariais que estão por trás de mudanças corporativas. Além de discutir o que está motivando a mudança, os gerentes devem partilhar com os funcionários as várias opções consideradas e rejeitadas antes que possam chegar a uma decisão final.

• Divulgar o escopo: Fazer com que os funcionários conheçam o escopo da mudança claramente.

• Consolidar e fortalecer a finalidade da mudança e as ações planejadas: Se o anúncio inicial não gerar perguntas, não suponha que aceitaram a necessidade de mudança. Isso pode apenas significar que o anúncio veio como surpresa e esse é o momento em que o processo de comunicação tem de ser acelerado. Após a primeira etapa de comunicação, promova uma segunda, e esta segunda com uma terceira, e assim por diante, para que se mantenha uma integração contínua com os funcionários.

• Gerentes de projetos: Voltar a atenção para os gerentes de projetos que desempenham um papel-chave na implementação VMO.

• Apoiar as mudanças: Apoiar as mudanças com nova aprendizagem, o que inclui o reforço da consciência daquilo que se quer mudar, aceitação do fato, comprometimento com a necessidade de mudança e, o elemento mais importante, ensinar as habilidades apropriadas para alcançar o resultado correto.

• Progresso: Chamar atenção para o progresso feitos

 

Considerações finais

Vimos neste artigo que as estatísticas de projetos de implantação de PMOs indicam um histórico de fracasso. Para termos sucesso na implantação de um VMO, sugeri que ela seja tratada como projeto, sendo fundamental a definição dos serviços que serão prestados a partir de uma pesquisa junto aos futuros clientes.

Temos de ter o cuidado para que a jornada do consumidor dos clientes do VMO na organização não seja como acontece com algumas pessoas quando decidem entrar para uma academia de ginástica: conscientização, iniciativa, engajamento, reavaliação e desistência, conforme colocado na figura 9.

Fonte: Design Thinking Brasil – Tennyson Pinheiro, Luis.

É muito importante a priorização da gestão de stakeholders e da comunicação nesse projeto, de forma a que as etapas dessa jornada sejam: conscientização, iniciativa, engajamento e encantamento.

Fonte: elaborada por Carlos Magno Xavier.

 

Sobre o Autor:

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP) magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos.

É Doutor em Administração de Empresas pela Universidad Nacional de Rosário – Argentina (Título validado pela UFRJ) e Mestre em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia;

• Capitão-de-Mar-e-Guerra da reserva da Marinha do Brasil e Sócio-Diretor da Beware Consultoria e Treinamento. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos, inclui a consultoria para várias Organizações (TIM, BRF, Eletronuclear, BR Distribuidora, Eletropaulo, Marinha do Brasil, Iguatemi, Emgepron, SESC-Rio, Prudential, Petrobras e outras);
• Autor/coautor de vinte e três (23) livros, dentre eles “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®” – eleito em 2010 o melhor livro brasileiro da década na área de gerenciamento de projetos;
• Certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e professor convidado de MBAs da Fundação Getúlio Vargas e PUC-RS. A sua tese de doutorado, “As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos”, recebeu o prêmio de “Projeto Acadêmico do Ano de 2014”, durante o 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos.

 

Referências:

ESI International. The Global State of the PMO: Its Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training. In PM Network, volume 25, número 8, página 72. Project Management Institute, 2011.

GALE, Sarah. The PMO: Something Value, In PM Network, volume 25, número 8, página 34. Project Management Institute, 2011.

Hobbs, J. B. & Aubry, M. (2007). A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): the results of phase I. Project Management Journal, 38(1), 74–86.

PMI. The State of the PMO 2010, PM Solutions, In PM Network, volume 25, número 8, página 38. Project Management Institute, 2011.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – 7ª edição. PMI, 2021.

Xavier, Carlos e outros. Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware. 1ª edição. Brasport, 2011.

Xavier, Carlos e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. 3ª edição. Brasport, 2014.