Como lidar com o excesso de informações no gerenciamento de projetos

31 de agosto de 2015

1Somos bombardeados a cada minuto por centenas de informações, oriundas de várias formas de comunicação: voz, música, livros, Internet, e-mail, WhatsApp, Facebook etc. Isso faz com que tenhamos dificuldades para filtrar o que realmente é importante e, em alguns casos, com que tomemos decisões equivocadas no gerenciamento de projetos, baseadas em dados imprecisos.curso 1

A pesquisa PMSURVEY.ORG, realizada anualmente no Brasil, aponta que o problema mais comum em projetos está relacionado à comunicação. Podemos concluir, então, que temos muita quantidade e pouca qualidade nessa comunicação.

A nossa memória é falível

No livro “A Mente Organizada”, o neurocientista americano Daniel J. Levitin afirma que “a nossa memória é falível, mas não tanto por causa de limitações de armazenamento, e sim pelas limitações de recuperação”. Além disso, o que ele considera pior, é que não apenas temos lembranças confusas, e sim de nem sequer sabermos que elas estão erradas. Insistimos que certas imprecisões são de fato verdadeiras.

Sobrecarga de decisões leva à improdutividade

Também os neurocientistas descobriram que a falta de produtividade e de motivação pode ser resultado da sobrecarga de decisões. Para render mais, Daniel J. Levitin sugere:

1) Coloque no papel – Escreva suas tarefas em pequenos cartões de papel e os separe por pilhas, de acordo com a prioridade.

Meu comentário: Uma ferramenta muito útil para fazer o que o Daniel sugere é o Kanban, que já vem sendo utilizado, principalmente, em projetos de desenvolvimento de software. Kanban é uma palavra em japonês que significa literalmente registro ou placa visível. O k3sistema é uma das variantes mais conhecidas do Just in Time, tendo sido desenvolvido por um executivo da Toyota. O Kanban pode ser utilizado em qualquer tipo de projeto e, até mesmo, no controle de tarefas operacionais. O grande ganho é o estabelecimento de prioridades entre as tarefas do backlog “To Do”, que passam a compor o “Must Do” depois de priorizadas. Quando a tarefa é iniciada, passa para o “Doing” e, depois de concluída e aprovada, vira “Done”. Um exemplo de modelo ao lado, que utilizamos na nossa empresa, em que cada colaborador tem o seu Kanban.

Os softwares de gerenciamento de projetos precisam incorporar uma maneira onde os membros de equipes de projeto possam acompanhar suas tarefas com um kanban e não, somente, por meio de cronogramas de barras. A movimentação de um status para outro seria muito mais intuitivo. Para quem se interessar, recomendo a leitura de artigo disponível em http://www.projectmanagement.com/articles/294404/Are-You-Missing-Out-on-the-Benefits-of-Kanban-

2) Determine o tempo – Não deixe que as pequenas pendências atrapalhem os grandes projetos. Em vez de abrir a sua caixa postal de e-mail, seu WhatsApp e o seu Facebook a cada minuto, determine alguns momentos do seu dia para isso.

Meu comentário: Gerenciar projetos é gerenciar pessoas. Dedique seu tempo principal, enquanto no trabalho, para se comunicar com as pessoas da sua equipe, fornecedores, patrocinador, cliente e outros stakeholders. E, sempre que possível, trate dos assuntos relevantes pessoalmente ou pelo telefone. Pessoas bem-sucedidas – tais como líderes políticos, astros de cinema e atletas profissionais - empregam outras pessoas para estreitar o filtro de atenção. Por exemplo, designe um membro da sua equipe para filtrar as mensagens do correio eletrônico, criando uma caixa postal específica para o projeto.

3) Quanto vale a sua hora – Tenha em mente quanto custa o seu tempo e avalie as tarefas do cotidiano como se fossem um investimento. Não gaste horas em uma decisão que vale menos do que o tempo investido.

Meu comentário: É importante que o gerente de um projeto dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização, o gerente deve levar em consideração o princípio de Pareto ou regra 80 – 20. Ele deve focar sua atenção nas 20% das tarefas do projeto que serão responsáveis por 80% das consequências, ou seja, do sucesso de escopo, prazo, custo e dos resultados para o negócio.

O problema das estimativas em projetos

Peter Drucker, pai da administração moderna, tem uma frase que costumo dizer em minhas palestras: “A melhor maneira de prever o futuro é cria-lo”. Complemento com um ditado Iídiche: “O homem planeja, Deus ri”. Ou seja, planejar é fundamental, mas existem riscos que precisam ser gerenciados.

No planejamento, um dos maiores desafios é o de fazer estimativas. Costumo brincar dizendo que a técnica mais usada no mundo para fazer estimativas é o C.H.U.T.E. (Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas de Estimativas). O que nos faz melhorar as estimativas?

1) Ter histórico de projetos e adaptá-lo para cada cenário;

2) Usar estimativa de 3 pontos (otimista, pessimista e mais provável);

3) Obter estimativa de quem vai executar a tarefa;

4) Identificar, Analisar e Responder aos Riscos do projeto;

5) Trabalhar com estimativas probabilísticas e não determinísticas, utilizando simulação de Monte Carlo. Os resultados dos projetos são probabilísticos. Por que, então, as nossas estimativas são determinísticas?

É de interessante leitura o artigo “Oito erros de estimativas comuns — e como evitá-los”, disponível em http://www.pmnetwork-portuguese.com/pmnetworkpt/abril_2015#pg56.

A Gestão do Conhecimento em Projetos

Para ter histórico, é importante a gestão do conhecimento em projetos. Pesquisa do Project Management Institute, disponível em http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/capturing-value-knowledge-transfer.ashx, concluiu que a forma como o conhecimento é capturado, compartilhado e usado é um dos fatores críticos para o sucesso de projetos.

2.22.31.1

Segundo essa pesquisa, as atividades mais efetivas para a captura do conhecimento são:

1.2

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP) – magno@beware.com.br

Diretor da Beware Consultoria e Treinamento (www.beware.com.br), eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. Autor/coautor de quatorze (14) livros, professor de MBAs da FGV, UFRJ e Fundação Dom Cabral e consultor de diversas empresas.