Os projetos com alto grau de alinhamento com a estratégia da organização têm um índice de sucesso 54% maior do que os que não têm esse alinhamento, segundo pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI) e disponível em www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2015.ashx. Além disso, a pesquisa mostra que focar na definição, medição e comunicação dos benefícios esperados do projeto aumenta em 5 vezes a chance de realização desses benefícios.
Pesquisa realizada por capítulos do PMI em 2014, disponível em pmsurvey.org, aponta que somente 33% das organizações estão sempre com seus projetos alinhados com a estratégia. Além disso, somente 42% das organizações conseguem concluir mais de 75% dos projetos previstos no portfólio. Essas estatísticas nos fazem concluir que as organizações precisam identificar, selecionar e gerenciar melhor os projetos da sua carteira.
Para atacar essas questões, surgem duas mudanças para os profissionais ligados ao gerenciamento de projetos: O novo perfil do “Gerente de Projetos” e a repaginada do “Analista de Negócios”.
a) O novo perfil do “Gerente de Projetos”
Quatro em cada cinco organizações relataram dificuldades em encontrar pessoal qualificado para o preenchimento de vagas em aberto para gestores de projetos (http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMExecutiveSummaryTalentMgmt.ashx). Essa pesquisa comprovou que habilidades técnicas não são suficientes. Os empregadores querem profissionais que entendam da sua indústria, da estratégia das organizações, e que tenham forte perfil de liderança, para conduzir com êxito a complexidade dos projetos. Isso fez com que o PMI alterasse o “triângulo de talentos do gerente de projetos”, focando no desenvolvimento nas áreas técnicas para gestão de projetos, habilidades de liderança e também nas habilidades em gestão estratégica e de negócios. Duas em cada três organizações (66 por cento) tiveram dificuldade em encontrar recursos com as habilidades técnicas adequadas de gerenciamento de projetos. No entanto, muitas organizações (acima de 90 por cento) acreditam que as habilidades técnicas de gerenciamento de projetos e as habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios podem ser ensinadas, por isso, tendem a procurar talentos com boas habilidades de liderança, cujas habilidades técnicas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento estratégico e de negócios possam ser aprimoradas através de treinamentos.
b) A repaginada do “Analista de Negócios”
Quem estava no mercado no início da década de 1990 deve se lembrar do “Analista de O&M”. Ele executava a função de Organização e Métodos e era, sem dúvida, o profissional que melhor conhecia a estrutura organizacional da empresa em cada um dos seus setores de atividade, seus encarregados e responsáveis, a divisão de trabalho e as linhas de autoridade e responsabilidade. Na década de 1980, quando o desenvolvimento de sistemas informatizados se popularizou nas empresas, surgiu a figura do “Analista de Sistemas”, que projetavam os sistemas que iriam automatizar os processos mapeados pelos analistas de O&M. Os ”Programadores” eram responsáveis pela transformação desses projetos de sistemas em código de software. Lá pelas tantas, querendo economizar e reduzir o tempo para o desenvolvimento, as empresas começaram a eliminar os analistas de O&M, cujo papel passou a ser feito pelos analistas de sistemas tendo estes, em algumas situações, eliminado o programador, criando o que era chamado na brincadeira de “programalista”.
Com o passar do tempo, as áreas de negócio das empresas viram que os analistas de sistemas falavam um idioma (informatiquês) que elas não entendiam, fazendo necessário um tradutor para fazer esse meio de campo. Surgiu então a função do “Analista de Negócios”, na maioria das vezes alocados à área de informática.
Surge um novo profissional
Com a necessidade de melhor alinhar os projetos com a estratégia dos negócios, surge um novo profissional, com o mesmo nome de “Analista de Negócios”, mas com conhecimentos também de gerenciamento de projetos. Agora, ele não somente deve transformar requisitos do negócio em projetos de TI, mas em projetos de uma forma geral, para qualquer área da empresa. Com isso, ele passa a se posicionar no nível estratégico e não mais no nível tático, sendo deslocado, portanto, para o setor que cuida da estratégia organizacional. Seu papel é propor projetos, em comum acordo com as áreas de negócio, que tornarão possível o alcance dos objetivos estratégicos. Isso muda a forma bottom-up como são propostos hoje muitos projetos para o portfólio, o que muitas vezes permite redundâncias e/ou falhas no alinhamento dos projetos.
Percebendo essa mudança do perfil do gerente do projeto e do analista de negócios, o PMI anunciou no 2º semestre de 2014 a certificação de “Profissional em Análise de Negócios” (PMI-PBA). Muitos no mercado querem saber como isso vai afetar o IIBA, e suas certificações CBAP® e CCBA®. Vemos todas as três certificações coexistentes, pois servem a diferentes fins.
Entendendo a importância dessa certificação, a Beware, em parceria com a RBN Consultoria, vai promover no Rio de Janeiro o primeiro curso preparatório para essa certificação. Caso esteja interessado(a) envie e-mail para relacionamento@beware.com.br.
Carlos Magno da Silva Xavier – magno@beware.com.br
Diretor da Beware Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Processos, Projetos, Programas e Portfólio