REVISTA GIP4 – GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO – AGOSTO / 2015

REVISTA GIP4 - GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO – AGOSTO / 2015

Leia e divulgue para seus contatos esta revista, disponível em: http://beware.com.br/academia/revista-eletronica/agosto2015

1)  O novo “Gerente de Projetos” e a repaginada do “Analista de Negócios”

Os projetos com alto grau de alinhamento com a estratégia da organização têm um índice de sucesso 54% maior do que os que não têm esse alinhamento, segAAEAAQAAAAAAAAMQAAAAJDcxZjg1ZjBkLTRiOGQtNDQ4Mi04OTYyLTI1NmIyNmRmMmJjZgundo pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI) e disponível em www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-2015.ashx. Além disso, a pesquisa mostra que focar na definição, medição e comunicação dos benefícios esperados do projeto aumenta em 5 vezes a chance de realização desses benefícios.

Pesquisa realizada por capítulos do PMI em 2014, disponível em pmsurvey.org, aponta que somente 33% das organizações estão sempre com seus projetos alinhados com a estratégia.AAEAAQAAAAAAAAKxAAAAJDcwZmI4MWI2LWE5OWEtNGY2MC04NTc5LTRmMTllYWY4MWJmOQ Além disso, somente 42% das organizações conseguem concluir mais de 75% dos projetos previstos no portfólio. Essas estatísticas nos fazem concluir que as organizações precisam identificar, selecionar e gerenciar melhor os projetos da sua carteira. Para atacar essas questões, surgem duas mudanças para os profissionais ligados ao gerenciamento de projetos: O novo perfil do “Gerente de Projetos” e a repaginada do “Analista de Negócios”.

O novo perfil do “Gerente de Projetos

AAEAAQAAAAAAAAbrAAAAJGQyMzJhYTgwLTFjNmUtNDY4ZS05OTNhLTRmNDhiMTY1ZGMzOQQuatro em cada cinco organizações relataram dificuldades em encontrar pessoal qualificado para o preenchimento de vagas em aberto para gestores de projetos (http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMExecutiveSummaryTalentMgmt.ashx). Essa pesquisa comprovou que habilidades técnicas não são suficientes. Os empregadores querem profissionais que entendam da sua indústria, da estratégia das organizações, e que tenham forte perfil de liderança, para conduzir com êxito a complexidade dos projetos. Isso fez com que o PMI alterasse o “triângulo de talentos do gerente de projetos”, focando no desenvolvimento nas áreas técnicas para gestão de projetos, habilidades de liderança e também nas habilidades em gestão estratégica e de negócios. Duas em cada três organizações (66 por cento) tiveram dificuldade em encontrar recursos com as habilidades técnicas adequadas de gerenciamento de projetos. No entanto, muitas organizações (acima de 90 por cento) acreditam que as habilidades técnicas de gerenciamento de projetos e as habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios podem ser ensinadas, por isso, tendem a procurar talentos com boas habilidades de liderança, cujas habilidades técnicas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento estratégico e de negócios possam ser aprimoradas através de treinamentos.

b) A repaginada do “Analista de Negócios”

Quem estava no mercado no início da década de 1990 deve se lembrar do “Analista de O&M”. Ele executava a função de Organização e Métodos e era, sem dúvida, o profissional que melhor conhecia a estrutura organizacional da empresa em cada um dos seus setores de atividade, seus encarregados e responsáveis, a divisão de trabalho e as linhas de autoridade e responsabilidade. Na década de 1980, quando o desenvolvimento de sistemas informatizados se popularizou nas empresas, surgiu a figura do “Analista de Sistemas”, que projetavam os sistemas que iriam automatizar os processos mapeados pelos analistas de O&M. Os ”Programadores” eram responsáveis pela transformação desses projetos de sistemas em código de software. Lá pelas tantas, querendo economizar e reduzir o tempo para o desenvolvimento, as empresas começaram a eliminar os analistas de O&M, cujo papel passou a ser feito pelos analistas de sistemas tendo estes, em algumas situações, eliminado o programador, criando o que era chamado na brincadeira de “programalista”.

Com o passar do tempo, as áreas de negócio das empresas viram que os analistas de sistemas falavam um idioma (informatiquês) que elas não entendiam, fazendo necessário um tradutor para fazer esse meio de campo. Surgiu então a função do “Analista de Negócios”, na maioria das vezes alocado à área de informática.  De acordo com o Guia BABOK 2.0, a Análise de Negócios é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre partes interessadas no intuito de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance suas metas.

Surge um novo profissional

Com a necessidade de melhor alinhar os projetos com a estratégia dos negócios, cresce de importância do “Analista de Negócios”, agora com conhecimentos profundos de gerenciamento de projetos. Ele não somente deve transformar requisitos do negócio em processos ou projetos de TI, mas em projetos de uma forma geral, para qualquer área da empresa. Ele deve ser posicionado no nível estratégico e não no nível tático, ou seja, no setor que cuida da estratégia organizacional. Seu papel é também propor projetos, em comum acordo com as áreas de negócio, que tornarão possível o alcance dos objetivos estratégicos. Isso muda a forma bottom-up como são propostos hoje muitos projetos para o portfólio, o que muitas vezes permite redundâncias e/ou falhas no alinhamento dos projetos.

AAEAAQAAAAAAAAU1AAAAJGMxZmUxNjc4LTc5NjgtNGMzNS04NWMzLTAzNGNjOWEzNmQ4MQPercebendo essa mudança do perfil do gerente do projeto e do analista de negócios, o PMI anunciou no 2º semestre de 2014 a certificação de “Profissional em Análise de Negócios” (PMI-PBA). Muitos no mercado querem saber como isso vai afetar o IIBA, e suas certificações CBAP® e CCBA®. Vemos todas as três certificações coexistentes, pois servem a diferentes fins.

Entendendo a importância dessa certificação, a Beware, em parceria com a RBN Consultoria, vai promover no Rio de Janeiro o primeiro curso preparatório para essa certificação. Caso esteja interessado(a) envie e-mail para relacionamento@beware.com.br.

2) Palestras de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

A Beware convida para as palestras que seus diretores irão apresentar nos eventos abaixo.

tabela

3) Vamos incentivar projetos culturais?

Você sabia que as empresas com sede no Rio de Janeiro podem destinar uma parte do seu ISS (até 20%) para aplicar em projetos culturais? O prazo para se cadastrar é 31/08/2015.

linc - CópiaÉ uma renúncia fiscal, ou seja, a empresa destina uma parte do imposto (que teria que ser pago ao Município) para projetos culturais de sua livre escolha.

O processo é simples e descomplicado. Basta fazer um cadastro, selecionar um projeto cultural e iniciar o recolhimento do ISS em favor do projeto.

Por que incentivar projetos culturais?

  1. a) Porque o custo é zero (a empresa deixa de pagar o ISS para destinar o valor ao projeto cultural, sem valor adicional)
  2. b) Para reforçar a imagem da empresa (o apoio a projetos culturais mostra o engajamento social da sua empresa)
  3. c) Para divulgar a marca e diversificar a comunicação (garanta a exposição da sua marca, sem custo adicional, diversificando a estratégia de comunicação)"

Caso queira mais informações, entre em contato com o Marco pelo e-mail weikersecastro@gmail.com ou telefone (21) 2232-6776.

4) Pesquisa sobre a realização de Cursos

“Para atender é necessário entender”

image4Para melhor entender as necessidades do mercado, a Beware, reconhecida pelo PMI como provedora de educação (REP) e de consultoria (RCP), está querendo determinar que cursos tanto em turmas abertas como In Company.

Gostaríamos da sua ajuda na participação de uma pesquisa. Não demora mais do que 3 minutos.

Ao final da pesquisa, caso queira informar seu e-mail, o que é opcional, você irá concorrer a uma de duas vagas que serão sorteadas para um dos nossos cursos.

Basta clicar nesse link: http://goo.gl/forms/lmkW1lBerd

Muito obrigado, desde já, pelo seu interesse e disponibilidade.

5) Gestão de Programas no Governo

indEu me recordo de reportagem em uma revista Exame, em 2013, que dizia que o Brasil gerenciava projetos de aeroportos como a Alemanha. Infelizmente não era um elogio. O título era: “Brasil é igual à Alemanha em incompetência em aeroporto”. A matéria comentava acerca da construção do aeroporto internacional de Berlim (Brandenburg). Foram 15 anos em projeto, obra iniciada em 2006, entrega prevista para 2011 e, até aquele momento, não estava concluído. O trem para ligar o centro de Berlim ao aeroporto ficou pronto; funcionava todos os dias, para não virar sucata, mas nunca levou um único passageiro até lá, porque não havia passageiros para levar. O orçamento original, de 2,4 bilhões de euros, já tinha batido a casa dos 5 bilhões.

Aqui no Brasil, além dos estouros de prazo e custo nos projetos, temos vagões de metrô quemapa perdem a garantia porque chegam muito antes das estações ficarem prontas; viadutos que levam o nada ao lugar nenhum; barcas que são compradas para cais que não permitem o embarque lateral e que não conseguem atracar no estaleiro da empresa responsável; e assim por diante.

Já não é a hora de melhorarmos a gestão dos programas governamentais?

A gestão de um programa tem desafios muito maiores do que o simples monitoramento do desempenho dos seus projetos componentes. Para obtermos os benefícios esperados é necessária uma governança efetiva do programa e a gestão coordenada dos projetos.

No dia 30 de abril de 2015 foi proposta uma nova legislação para melhorar as práticas de gerenciamento de programas no governo. Infelizmente não foi no Brasil e sim nos EUA. Com o nome de “Program Management Improvement and Accountability Act of 2015” (HR 2144) o projeto foi introduzido tanto na Câmara dos Representantes quanto no Senado dos Estados Unidos.

As reformas, propostas com o suporte do Project Management Institute (PMI), incluem:

  • Criar uma série formal de cargos e plano de carreira para gerentes de programas no governo federal.
  • Desenvolver um modelo baseado em padrões para o gerenciamento consistente de projetos e programas em todo o governo federal.
  • Reconhecer o valor do patrocínio e compromisso executivo, designando um executivo sênior em cada agência para ser responsável pela política e estratégia de gerenciamento de programas.
  • Quebrar os sigilos e encorajar a colaboração através de um Conselho entre agências em gerenciamento de programas.

Conseguir aprovar no Brasil algo semelhante seria um passo significativo em direção ao endereçamento dos desafios políticos que levam a custos excedentes e atrasos no cronograma em programas do governo.

Carlos Magno da Silva Xavier – magno@beware.com.br

Diretor da Beware Consultoria e Treinamento

Referência: http://www.pmi.org/about-us/press-releases/pmi-supports-new-legislation.aspx

6) Clientes da Beware no Topo em 2014

banner_selo_exame_M&MSeis clientes da Beware fazem parte da lista das 10 Maiores e Melhores Empresas do País, segundo a Revista Exame, Edição Especial Melhores & Maiores, “As 1000 Maiores Empresas do Brasil do Ano de 2014”. São elas: Petrobras; BR Distribuidora; BRF; Construtora Odebrecht; AES Eletropaulo; e ECT.

“As 500 maiores empresas do Brasil tiveram um faturamento de 854 bilhões de dólares, 2,1% maior do que o do ano anterior. Deduzidas as despesas, restou para as 500 maiores empresas um lucro líquido de 21,6 bilhões de dólares, uma queda de 34% em relação ao ano anterior – é o pior resultado desde 2002. ” – Jornalista Roseli Loturco.

Fonte: Revista Exame, Edição Especial, Melhores & Maiores, julho de 2015, Ad. 2015, Editora Abril.

Nas 10 categorias classificadas por seus indicadores a Beware possui clientes em 7 destas categorias, com destaque para as categorias:

  1. As 10 que mais criaram riquezas, com 4 clientes da Beware.
  2. As 10 que mais empregaram, com 4 clientes da Beware.
  3. As 10 que mais pagaram salários, com 4 clientes da Beware.
  4. As 10 com maior receita líquida, com 3 clientes da Beware.
  5. As 10 que mais pagaram tributos, com 3 clientes da Beware.
  6. As 10 que mais exportaram, com 2 clientes da Beware.
  7. As 10 com maior lucro, com 1 cliente da Beware.

Outro destaque é para o setor do agronegócio, onde na categoria “os 10 maiores lucros do agronegócio” a BRF, cliente da Beware, ficou em primeiro lugar.

As empresas vencedoras já sabem que em tempos difíceis, com a economia em crise, precisamos aprovar os projetos certos e gerenciá-los utilizando processos e metodologias testadas e reconhecidas pelo mercado. Os projetos aprovados devem estar alinhados ao planejamento estratégico da organização. Só assim será possível obter o maior aproveitamento no uso dos recursos (de maneira sustentável) e concorrer nos mercados mais competitivos. A Beware entrega aos seus clientes soluções para que eles alcancem o sucesso, preenchendo as lacunas entre o planejamento e a execução e maximizando os resultados através do uso inteligente dos recursos disponíveis.

Solicite uma visita para apresentarmos os nossos serviços e soluções mais adequados à realidade de seu negócio, enviando e-mail para beware@beware.com.br.

Por: Yuri Scala - Gerente de Projetos da Beware Consultoria Empresarial.