Estatísticas do Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo de Projetos no Brasil

Estatísticas do Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo de Projetos no Brasil

 

Carlos Magno da Silva Xavier (Mestre, PMP)

Beware Consultoria Empresarial Ltda

Sócio Diretor – magno@beware.com.br

Resumo - Este artigo pretende apresentar alguns dos resultados de uma pesquisa realizada em 2011 no Brasil, com 202 projetos, no que tange ao gerenciamento de escopo, tempo e custo.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Tempo; Gerenciamento de Escopo; Gerenciamento de Custo.

Introdução

Em pesquisa realizada em 2011, com 202 projetos no Brasil, o autor procurou identificar as práticas e resultados do gerenciamento de projetos no Brasil. Neste artigo serão apresentadas algumas constatações em relação ao gerenciamento de escopo, tempo e custo nos projetos participantes da pesquisa.

Práticas do Gerenciamento de Escopo

Foi constatado que cerca de 20% dos projetos não fizeram uma descrição formal do seu escopo e quase 50% não descreveram as entregas. Além disso, pouco mais de 40% não elaboraram a Estrutura Analítica do Projeto.

artigo 10 fig 1

A descrição do escopo do projeto (declaração do escopo) é o documento mais utilizado para o planejamento do escopo (80%), a estrutura analítica ou dicionário da EAP não ultrapassam índice de 60% de praticantes. Enquanto matriz de requisitos atinge apenas 40% dos projetos, prática de menor incidência.

O fato de cerca de 20% dos projetos não terem uma descrição formal do seu escopo e de quase 50% não apresentarem a descrição das entregas mostra que existe muito a melhorar em relação à definição do escopo de projetos. O fato de somente 40% elaborarem uma matriz de requisitos para o projeto mostra que a maioria das equipes de planejamento não está associando os requisitos levantados aos stakeholders que fizeram a solicitação do escopo.

artigo 10 fig 2

Estas respostam apontam que cerca de 20% dos projetos não formalizaram aceites de qualquer natureza durante o projeto e mais de 40% não formalizaram o aceite final ou os aceites intermediários das entregas do escopo do projeto.


Resultados do Gerenciamento de Escopo

Para cerca de 15 % da amostra a informação quanto ao resultado de escopo não estava disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na pesquisa projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se deve ao não acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram uma descrição formal do seu escopo e que cerca de 20% dos projetos não formalizaram aceites de qualquer natureza durante o projeto e mais de 40% não formalizaram o aceite final ou os aceites intermediários das entregas do escopo do projeto.

artigo 10 fig 3

Verifica-se que somente a metade dos projetos pesquisados entregou totalmente o escopo previsto e cerca de 20% entregou menos de 90%.

Práticas do Gerenciamento de Tempo

Foi constatado que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o Cronograma e que 40% acharam que o nível de detalhamento das atividades do cronograma não foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto. O fato de 44% não alocarem recursos às atividades para a definição do esforço / duração mostra que não levaram em conta os recursos para as estimativas de tempo. Também se verificou que as técnicas de nivelamento de recursos e da cadeia crítica só foram utilizadas por cerca de 20% dos projetos.

artigo 10 fig 4Cerca de metade dos projetos não utilizou informações históricas nem o calendário dos recursos para a estimativa de tempo, o que mostra a fragilidade das estimativas realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 20% dos projetos.

artigo 10 fig 5

Resultados do Gerenciamento de Tempo

Em relação aos resultados do gerenciamento de prazo, foi verificado que uma menor parcela dos projetos (26%) obteve ótimos resultados em relação a prazo, e que cerca de 40% tiveram um desvio acima de 25% em relação à base de referência.

artigo 10 fig 6

Práticas do Gerenciamento de Custo

Foi constatado que 20% dos projetos não elaboraram o orçamento, demonstrando a não preocupação com o gerenciamento de custos nesses projetos. Como somente cerca de 40% dos projetos elaboraram o fluxo de caixa, percebe-se que o gerenciamento deste fluxo não tem sido considerado relevante na maioria dos projetos.

artigo 10 fig 7

Embora cerca de 70% tenham considerado, nas estimativas de custo, os recursos necessários ao projeto, nem 40% consideraram nessas estimativas os recursos internos. Verifica-se então que nos orçamentos não são computados, em mais de 60% dos projetos, o custo de utilização dos recursos internos. Como, ainda, cerca de metade dos projetos não utilizou informações históricas para a estimativa de custo, isso mostra a fragilidade das estimativas realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 13% dos projetos.

artigo 10 fig 8

Resultados do Gerenciamento de Custo

Em relação aos resultados do gerenciamento de custo, foi verificado que para cerca de 37% da amostra a informação quanto ao resultado de custo não estava disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na pesquisa projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se deve ao não acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida na pesquisa de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o orçamento e que apenas 19% dos projetos coletou e registrou rotineiramente informações de  custos reais.

artigo 10 fig 9
Conclusão

Somente cerca de 40% dos projetos ficaram com uma boa previsibilidade de custos, enquanto também cerca de 40% tiveram uma variação de mais de 25% em relação ao estimado.

Os resultados da pesquisa mostram que existe muito a melhorar em relação ao gerenciamento de escopo, tempo e custo de projetos.

Bibliografia

Draft da Tese de Doutorado de Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP)

Sobre o Autor:

image013Carlos Magno da Silva Xavier

magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É Capitão-de-Mar-e-Guerra da reserva da Marinha do Brasil, mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerência de projetos inclui a consultoria na sistematização do gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora, Eletronuclear, Marinha do Brasil, Petrobras e outras), assim como o gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial e Fábricas). É autor / coautor de dez (10) livros: “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação”; “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto”; “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos”; “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”; “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware”; “O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro”; “Gerenciamento de Aquisições em Projetos”; “Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor”; “PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na pratica” e “Análise de Projetos. É certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001.