Escritório de Projetos e Processos (EPP)

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Escritório de Projetos e Processos (EPP)

 

Carlos Magno da Silva Xavier (Mestre, PMP)

Beware Consultoria Empresarial Ltda

Sócio Diretor – magno@beware.com.br

Maria Angélica Castellani, PMP, CSM, CSD

FIXE Consulting & Training

mangelica@fixeconsulting.com

Resumo - Este artigo pretende apresentar o conceito do Escritório de Projetos e Processos (EPP), assim como uma estratégia para a sua implantação.

 

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Processos; Escritório de Projetos e Processos (EPP); PMO; BPMO; BPPMO

 1.Introdução

Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados nas Organizações para viabilizar essas mudanças. No Brasil, cerca de 20% do Produto Interno Bruto (PIB) refere-se à formação bruta de capital, que consiste, quase que inteiramente, em projetos de investimento.

Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos[1], realizado no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute), 78% das Organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 61% problemas de custo, 43% problemas de escopo e 44% problemas de satisfação do cliente. Apenas 10% das organizações consideraram que já atingiram ou estão bem próximas de atingir seus objetivos em relação ao Gerenciamento de Projetos.

A PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200 organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Para alcançar essa maturidade ainda mais, devemos atuar de forma objetiva, tendo um método adequado para gerenciar projetos e processos, capacitando as pessoas para o trabalho. Ou seja, as Organizações precisam investir na gestão integrada de projetos e processos.

A figura 1 mostra a importância do alinhamento do gerenciamento de projetos e processos com a estratégia organizacional.

artigo 9 fig 1

Figura 1 – O alinhamento do gerenciamento de projetos e processos com a estratégia

Fonte: Tradução da Figura 1-3 de PMI (2008)

 2.Gestão Integrada de Projetos e Processos

Na recente publicação do GUIA PMBOK® 5º Edição, define-se que toda organização necessita considerar o valor do negócio e os benefícios esperados dentro dos seus objetivos estratégicos, para alcançar o sucesso. A construção do valor do negócio será realizada através da gestão eficaz do seu portfólio de programas, projetos e processos. Os programas e projetos atenderão as metas temporárias (curto, médio e longo prazo) da empresa, em quanto os processos atenderão as metas operacionais diárias. Será na conjunção e no balanceamento dos projetos e processos que as organizações poderão maximizar o valor do seu negócio.

Respondendo a isso, a implantação de um Escritório de Projetos e Processos (EPP) ou Project and Process Management Office (PPMO) tem como principal objetivo incorporar uma estrutura de excelência na gestão corporativa, promovendo uma visão única, mais abrangente, consolidada e integrada do valor do negócio e das ações necessárias para acrescentar esse valor. Consiste na junção de dois conceitos: o Escritório de Processos (BPMO – Business Process Management Office) e o Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office).

Analisando esses dois conceitos, observamos que dentro do contexto organizacional:

  • Seus objetivos são convergentes para o acompanhamento da execução da estratégia empresarial.
  • Os projetos de geração de um produto ou serviço novo estão integrados aos processos operacionais.
  • Ambos, processos e projetos, precisam de um sistema de indicadores de desempenho para garantia do sucesso.
  • Os benefícios (produto ou serviço) gerados pelos projetos finalizados, poderão ser atingidos futuramente, muito tempo depois da sua transferência operacional e da sua transformação em processo.
  • As habilidades e competências necessárias dos gestores de processos e projetos são as mesmas, relacionadas principalmente a: gerenciamento das mudanças, comunicação, relacionamento interpessoal e administração de conflitos.
  • Um PMO na sua gestão de portfólio poderá ter projetos de melhoria de processos operacionais.
  • A implantação de um projeto poderá alterar significativamente, ou não, um processo operacional.
  • Analisando dentro do portfólio, projetos e processos em conjunto, a organização terá condições de otimizar a utilização dos recursos financeiros, os recursos materiais e as pessoas, diminuindo custos, riscos e esforços, visando maximizar os benefícios esperados.

Considerando também, que suas principais funções estão relacionadas com:

  • Definir, divulgar e estimular a utilização das melhores práticas.
  • Desenvolver competências em gestão e na utilização de metodologias.
  • Fornecer a capacitação necessária, o suporte e o coaching nos diferentes níveis de gestão.
  • Realizar uma gestão de conhecimento para registrar e divulgar: padrões de documentos e templates, a aplicação das melhores práticas e das lições aprendidas.
  • Coordenar, integrar e priorizar seu portfólio de projetos e processos.
  • Definir métricas e KPI’s para acompanhamento do desempenho, do plano de comunicação e realizar a intermediação entre os gestores e a administração executiva.
  • Participar do planejamento estratégico.
  • Gerenciar os benefícios, mapear o relacionamento e o ambiente.
  • Conduzir auditorias.
  • Ser conselheiros da alta administração.

Conforme o exposto, podemos deduzir que: existe uma forte interação entre projetos e processos, as funcionalidades de um PMO e de um BPMO são idênticas e, portanto, sua integração gerará significativos ganhos corporativos.

Consideramos que os benefícios dessa integração são: permitir uma gestão de portfólio mais abrangente e eficaz, potencializar a geração do valor empresarial, melhorar a comunicação, aumentar a capacidade para a priorização do portfólio, e, finalmente, otimizar a utilização dos recursos com uma forte redução de custos e esforços.

Esta fusão poderá ser vista como um Centro de Excelência, e, na medida em que se consolide e amadureça na gestão dos projetos e processos, irá adquirindo novas habilidades, sendo sua principal responsabilidade manter o nível de excelência alcançado.

Assim como cada organização é única, com seus valores, princípios, cultura e estrutura, seus processos e projetos também são únicos. Somente com a experiência e as lições aprendidas poderá construir um caminho de crescimento que permita a adoção de métodos próprios para gerenciar processos e projetos. O conhecimento assim adquirido se transformará em um dos principais ativos organizacionais, arma fundamental para a geração de valor, para a competitividade e para a permanência no mercado.

A figura 2 apresenta o fluxo operacional relacionado a Processos e Projetos, e a figura 3 aborda a Estratégia de Inovação e Melhoria de Projetos e Processos.

artigo 9 fig 2

Figura 2 - Fluxo Organizacional relacionado a Processos e Projetos

 artigo 9 fig 3

Figura 3 – Estratégia de Inovação e Melhoria

 

  1. Escopo de um projeto de implantação do EP

Para o projeto de implantação de um escritório de projetos e processos (EPP), propomos o seguinte escopo:

 

Fase 1 - Oficinas de Definição de Requisitos para a Solução

Após uma reunião de partida, devem ser definidos os requisitos e metas em termos de resultados que o EPP deve trazer. As oficinas serão a oportunidade de diagnóstico, troca de ideias (melhores práticas do mercado, validando-as com a cultura da organização) e identificação de serviços que a área deve prover para agregar valor.

Entrega desta fase

  • - Requisitos para a solução.

Fase 2 - Oficinas de Desenho da Solução

 

Baseado nos requisitos da fase 1, serão definidos: a estrutura de organização da área; as funções, serviços e ferramentas necessárias; assim como o plano de implantação do EPP.

Entregas desta fase

  • - Definição da Tipologia com a definição da melhor estrutura do EPP considerando a infra-estrutura do cliente.
  • - Definição das funções, serviços e ferramentas necessárias.
  • - Plano de Implantação do EPP

 

Fase 3 – Capacitação de Pessoal

Capacitação de equipes nas principais habilidades e ferramentas de BPM e PM para formação de multiplicadores.

Entregas desta fase

  • Curso 1 – Gerenciamento de Projetos e PMO - 24 horas
  • Curso 2 – Gerenciamento de Processos e BPMO – 16 horas
  • Curso 3 - Métricas, KPI’s e Dashboards – Para Projetos e Processos – 16 horas

 

Fase 4 - Implantação da Solução

 

Implantação da solução conforme plano de implantação da fase 2.

Entregas desta fase

  • - Disponibilização de profissionais, durante um período estabelecido, para a elaboração, em conjunto com o cliente, de um projeto/ação de BPM (novo processo) e de um projeto de melhoria de processo existente (análise, viabilidade, arquitetura, execução, validação).
  • - Disponibilização periódica de um consultor sênior para acompanhar a implantação do EPP no ambiente do cliente, auxiliando na geração de produtos, como por exemplo: elaboração dos dois projetos citados acima; principais indicadores e métricas para acompanhamento dos projetos e processos; e modelos de relatórios de status e painéis de controle (operacional, tático e estratégico).

Fase 5 – Operação Assistida ao EPP

 

Acompanhamento e suporte para a operação do EPP.

 

Entregas desta fase

  • - Suporte, por um período estabelecido, com reuniões presenciais e acompanhamento à distância.
  1. Conclusão

 

As Organizações estão percebendo a necessidade de fazer a gestão integrada de processos e projetos, principalmente em razão da sua elevada interdependência e do necessário alinhamento destes com a estratégia corporativa. Para que possamos implantar essa gestão integrada propomos a criação de um Escritório de Projetos e Processos (EPP) e, para a sua implantação, a elaboração de um projeto que tenha em seu escopo as seguintes fases: Definição de Requisitos para a Solução; Desenho da Solução; Capacitação de Pessoal; Implantação do EPP e Operação Assistida ao EPP.

Referências

  1. ABDOLLAHYAN, Farhad. O Especialista Responde. Mundo Project Management, 8(45): 33-36, jul./ago. 2012.
  2. ABPMP - Association of Business Process Management Professionals. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK®), versão 2.0, 2009.
  3. ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
  4. BALDAM, Roquemar de Lima [et al.]. Gerenciamento de Processos de Negócios: BPM-Business Process Management. São Paulo: Editora Érica Ltda., 2007.
  5. BARCAUI, André [et al.]. PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfolio na Prática. Brasport, 2011.
  6. Boosting business performance through programme and project management. USA.PWC, 2004.
  7. PMI, Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Managenet of Body of Knoledge (PMBOK® Guide). 5a. Edição. Pensilvânia: Project Management Institute, 2012.
  8. PMI – Project Management Institute (Editor). The Standard for Portfolio Management. USA: PMI, 2ª Edição, 2008.

Sobre os Autores:

 image013Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP)

magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras).

 

 artigo 9 fig 4Maria Angélica Castellani, PMP, CSM, CSD

mangelica@fixeconsulting.com

Formada em Computação Científica pela Universidade Nacional de La Plata, Argentina. MBA em Gerenciamento de Projetos e MBA em Negócios Internacionais, ambas pela Fundação Getúlio Vargas. Educação Continuada: Gestão Estratégica do Conhecimento, Fundação Vanzolini. Certificações: PMP pelo PMI, CSM e CSD pela Scrum Alliance. É Sócia-Diretora da FIXE Consulting & Training. Ampla experiência em gerenciamento de projetos, melhoria de processos, PMO e Gestão de Conhecimento. Atua há mais de vinte anos como consultora em Gerenciamento de Projetos e Processos (BPM e BPMS). Ampla experiência internacional (Mercosul). Professora do curso de pós-graduação (Lato Sensu) em Gerenciamento de Projetos do Senac Santos, professora de cursos em Gestão de Projetos na Fundação Vanzolini, instrutora de cursos no IIL – International Institute for Learning, professora do MBA de Gestão de Projetos na HSM Educação. Colunista do Blog da Revista Mundo PM (blog.mundopm.com.br) e responsável da newsletter (e-news) do PMI São Paulo.

 artigo 9 fig 5

 

[1] Fonte: http://www.pmsurvey.org