Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP)3.

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Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP)

A ferramenta utilizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown Structure (WBS). Após ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a base para a elaboração do cronograma do projeto.

A EAP é uma estrutura hierárquica que pode ser representada como uma lista identada ou na forma gráfica. As figuras 1 e 2 representam o mesmo projeto estruturado nos dois formatos.

artigo 12 fi g1

artigo 12 fig 2

A EAP pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de outra EAP ou de modelos (templates) da organização. Em www.beware.com.br, na opção Material GP – Escopo, podem ser encontrados mais de 200 exemplos de EAPs. Ela deve conter subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto, tais como relatórios, planos, documentação administrativa, treinamento etc.

 Vale lembrar que o escopo de um projeto começa a ser definido anteriormente à elaboração da EAP, em documentos tais como Project Charter e Declaração de Escopo, que  são  gerados.

 Enquanto em algumas áreas a EAP tem frequentemente consistido de uma hierarquia de 3 níveis, esse número não é apropriado para todas as situações. A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessário para o planejamento e gerenciamento.

 Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma EAP, utilizando a técnica top-down (de cima para baixo), no formato gráfico, onde usaremos, a título de ilustração, um projeto de implantação ou melhoria de um processo.

1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto.

artigo 12 fig 3

2. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

artigo 12 fig 4

Este é o mais comum e mais fácil método de iniciar a estruturação da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo tipo.

 O PMBOK® sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de decomposição, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível. Porém, não quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o projeto.

 Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...), por localização física (ex.: região nordeste, região sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos ...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).

 3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto (Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle) e, à direita, para o Encerramento do projeto.

artigo 12 fig 5

4. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso  do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto (ou outra forma de decomposição citada acima no item 2).

Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project Charter e Declaração de Escopo) assim como entrevistar clientes e usuários, de forma a identificarmos os subprodutos de cada fase. Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de 7), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nível a EAP.

Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos identificar os subprodutos que serão necessários aos macroprocessos de Iniciação, Planejamento, Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto. O Plano do Projeto é o grande deliverable do planejamento do projeto. É trabalho do gerente do projeto definir se o plano será mais ou menos detalhado.

 Para o controle do projeto, podem ser necessários, por exemplo:

  • Reuniões, tais  como  as  de  partida  do  projeto  (Kick-off  Meeting)  e  de acompanhamento (walktroughs);
  • Relatórios de desempenho;

 Para o encerramento do projeto, podemos gerar:

  • Relatório final do projeto;
  • Relatório de Lições Aprendidas;
  • Apresentação do projeto com

 5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe e se é possível atribuir a responsabilidade para a execução do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam  definidos em detalhe suficiente para  suportar  o  desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar).

 Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos), são denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.

 Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, é uma decisão da equipe de gerenciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, uma vez que é incumbência do fornecedor a sua execução. A vantagem do detalhamento é que permite um melhor acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabelecimento de dependências entre entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido se serão detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento do mesmo a algum membro da equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto. É responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta decisão, de detalhar ou não, nos dois exemplos citados, dependerá do rigor necessário de controle. Este rigor aumenta ou diminui em função dos fatores “custos”, prazos e “riscos” associados.

 A Figura 6 apresenta o resultado da utilização dos passos acima para a elaboração da EAP no projeto de melhoria ou implantação de um processo.

 6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado

 Após seguirmos os passos acima, teremos uma primeira versão da EAP. Esta EAP será utilizada como entrada para o planejamento  de outras áreas do gerenciamento  do projeto.

 Após termos uma versão da EAP em que foram levadas em consideração as necessidades das outras áreas de gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada. Em outro artigo citaremos alguns mandamentos que nos ajudam nessa validação.

artigo 12 fig 6

Bibliografia:

 XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo, Saraiva, 2009 (2ª edição).

Sobre o Autor:

 image013Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui  consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora,  Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras).

Livros do autor: “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos Científicos); “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva); “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (Qualitymark Editora); “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware” (Brasport); “O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro” (Brasport); “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora FGV); “Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor” (Brasport); “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware” (Brasport) ; “Projetos de Infraestrutura de TIC” (Brasport) , PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática (Brasport) e “Análise de Projetos (Editora Saraiva).

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